一、 生鮮 加工配送中心：規(guī)模化 生鮮 經(jīng)營(yíng)無(wú)法回避的環(huán)節(jié)
1、規(guī)模化 生鮮 經(jīng)營(yíng)的必要條件： 生鮮 加工配送中心
幾年前，連鎖企業(yè)自建 生鮮 加工配送中心還是個(gè)遙不可及的話題， 生鮮 經(jīng)營(yíng)要贏利也好像是個(gè)與虎謀皮的營(yíng)生。但這幾年，隨著零售企業(yè)的快速發(fā)展，相當(dāng)一部分百?gòu)?qiáng)企業(yè)都直接面對(duì)規(guī)模化的問(wèn)題，而 生鮮 經(jīng)營(yíng)規(guī)模化也是做大當(dāng)中能不能做強(qiáng)的關(guān)鍵問(wèn)題之一，能不能在更大范圍和更大程度上保證 生鮮 品的安全和鮮度要求，怎么確保穩(wěn)定 生鮮 品貨源渠道，能否走出去到產(chǎn)地直接采購(gòu)，等等，這對(duì)于體量越來(lái)越大的部分百?gòu)?qiáng)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，這已經(jīng)是需要認(rèn)真面對(duì)的戰(zhàn)略問(wèn)題了。打造和完善新型的 生鮮 供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈體系，并使其與自身的發(fā)展規(guī)模和速度向適應(yīng)，這一切使得那曾經(jīng)遙不可及的 生鮮 加工配送中心非常現(xiàn)實(shí)地?cái)[上了大零售企業(yè)的議事日程，無(wú)論通過(guò)自建還是第三方的方式彌補(bǔ)這個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)，它都是規(guī)模化 生鮮 經(jīng)營(yíng)所無(wú)法逾越的必由之路。
2、 生鮮 加工配送中心：如此大的項(xiàng)目投入，靠什么來(lái)盈利？
聯(lián)華 生鮮 加工中心出師不利，京客隆 生鮮 食品加工中心社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益顯著，但可借鑒的成功案例仍然不夠充分，因此好像謀劃者多，行動(dòng)者寥寥，來(lái)自 生鮮 經(jīng)營(yíng)規(guī)模化的壓力越來(lái)越大，長(zhǎng)期以來(lái) 生鮮 經(jīng)營(yíng)的困局似乎正在面臨某種突破，大零售企業(yè)們卻仍在觀望、猶豫和等待之中……問(wèn)題的關(guān)鍵在于： 生鮮 加工配送中心建設(shè)動(dòng)輒幾千萬(wàn)甚至上億的投資， 生鮮 經(jīng)營(yíng)本身尚且盈利艱難，如果由零售企業(yè)自己投資建設(shè)，投資回收和盈利的希望在哪里呢？這是個(gè)業(yè)界普遍關(guān)心的問(wèn)題，在與威海家家悅和其他已建或在建企業(yè)的交流中，我們能感受到一些決策思路：
首先，大環(huán)境的支持與鼓勵(lì)。由于社會(huì)各界和各級(jí)政府對(duì)食品安全一直保持著很高的關(guān)注度，作為產(chǎn)業(yè)鏈上的重要一環(huán)， 生鮮 加工配送中心項(xiàng)目是得到各級(jí)政府的政策扶持和鼓勵(lì)的，有些地方政府還會(huì)給予一些實(shí)質(zhì)性的扶持政策和具體支持措施。
其次，集中采購(gòu)所產(chǎn)生的利潤(rùn)空間。由于 生鮮 加工配送中心建設(shè)，基地采購(gòu)、訂單農(nóng)業(yè)和產(chǎn)地收購(gòu)等方式具備了批量的優(yōu)勢(shì)，自制食品也從原來(lái)分散的門(mén)店小作坊式加工轉(zhuǎn)為原材料集采和工業(yè)化加工生產(chǎn)，批量集采、生產(chǎn)和配送措施將為企業(yè)從 生鮮 供應(yīng)鏈上游帶來(lái)了不小的利潤(rùn)空間，同時(shí)也會(huì)增加品種的多樣性，提高 生鮮 品的質(zhì)量。
第三，提高 生鮮 經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率，減少管理矛盾。如果能把過(guò)去門(mén)店 生鮮 業(yè)務(wù)中無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化、管理矛盾和漏洞較多的工作集中到 生鮮 加工配送中心，以工業(yè)化管理的方式加以解決，將會(huì)在很大程度上減少企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的管理矛盾和摩擦，提高運(yùn)營(yíng)效率，這對(duì)于擁有百家以上門(mén)店的大型零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，意義將非常重大。
第四，集中控制物流費(fèi)用。在以往的 生鮮 經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，相當(dāng)一部分 生鮮 品配送由供應(yīng)商承擔(dān)，配送的質(zhì)量、時(shí)間性和物流成本都因供應(yīng)商的管理水平而難以得到充分保證，更經(jīng)不起推敲，這種不可控的物流成本最終還會(huì)以各種形式放到零售企業(yè)和消費(fèi)者的身上，集中統(tǒng)一規(guī)劃 生鮮 物流，將會(huì)提高 生鮮 物流水平，保證物流成本的合理控制。
第五，通過(guò) 生鮮 集采，統(tǒng)一結(jié)算，將提高零售企業(yè)的資金使用效率以及靈活性。
最后， 生鮮 加工配送中心的配套冷庫(kù)，如果具備一定的存貨能力將有效地延長(zhǎng) 生鮮 品的銷(xiāo)售周期，并在一些特殊應(yīng)急事件中發(fā)揮重要作用，例如2005年末威海地區(qū)罕見(jiàn)的持續(xù)性大雪，如何保證市場(chǎng)供應(yīng)和平抑物價(jià)，大型零售企業(yè)及其 生鮮 加工配送中心就會(huì)更好地發(fā)揮作用。
3、挑戰(zhàn)： 生鮮 加工配送中心與 生鮮 經(jīng)營(yíng)管理體系再造
生鮮 加工配送中心的投入和運(yùn)營(yíng)確實(shí)需要企業(yè)具備相當(dāng)?shù)馁Y金實(shí)力和條件，不是所有零售企業(yè)都能做的，投資建設(shè)也僅僅是第一個(gè)挑戰(zhàn)，而更大考驗(yàn)是 生鮮 加工配送中心意味著對(duì)原有 生鮮 經(jīng)營(yíng)管理體系的整合與再造，如果企業(yè)前期 生鮮 經(jīng)營(yíng)管理水平和人員素質(zhì)較高，準(zhǔn)備工作充分，新的運(yùn)作流程推行到位，新舊交替和對(duì)接會(huì)比較順利平穩(wěn)；如果原有 生鮮 管理基礎(chǔ)有限，新舊交替和調(diào)整的工作量和難度會(huì)加大，過(guò)渡期將會(huì)面臨比較痛苦的整合與調(diào)整，所以 生鮮 加工配送中心投入運(yùn)營(yíng)并不意味一切大功告成，它僅僅是企業(yè)下一個(gè)輪回的新起點(diǎn)，此時(shí)的企業(yè)要有心理準(zhǔn)備面對(duì)新的管理挑戰(zhàn)。
二、站在新高度上的 生鮮 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
當(dāng) 生鮮 加工配送中心逐步為大型零售企業(yè)所接受，投入運(yùn)營(yíng)者越來(lái)越多，并已經(jīng)成為 生鮮 經(jīng)營(yíng)必要條件的時(shí)候，大型零售企業(yè)在規(guī)模化 生鮮 經(jīng)營(yíng)方面占上了新的高度，下一步當(dāng)何去何從，怎樣構(gòu)思 生鮮 經(jīng)營(yíng)新的發(fā)展戰(zhàn)略呢？
1、老問(wèn)題 新視野
聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)？這是個(gè)討論多年又說(shuō)不清道不明的老問(wèn)題，但現(xiàn)在對(duì)于一些大型零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，這卻是一個(gè)從戰(zhàn)略上不可小視并作出選擇的重要問(wèn)題，特別是對(duì)于那些一直以來(lái)堅(jiān)持 生鮮 自營(yíng)之路，頗有心得的企業(yè)。
由于目前 生鮮 經(jīng)營(yíng)的涉及面廣而且深，從資金使用效率考慮，靠自有資金，關(guān)起門(mén)走 生鮮 全面自營(yíng)和多元化之路，顯然會(huì)面臨較大的資金壓力，資金使用效率難以提高；也會(huì)令自身的專(zhuān)業(yè)能力受到挑戰(zhàn)。如果在有相當(dāng)?shù)?生鮮 自營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，有效地開(kāi)展 生鮮 聯(lián)營(yíng)則會(huì)在保證聯(lián)營(yíng)成活率的前提下，提高自有資金的使用效率。如何能用1元錢(qián)拉動(dòng)和影響100元的資產(chǎn)，以100元帶動(dòng)1萬(wàn)元資金運(yùn)作，這是每一個(gè)大零售企業(yè)必須要思考的規(guī)模化問(wèn)題。
從產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)關(guān)系的角度考慮，作為第三產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，當(dāng)銷(xiāo)售達(dá)到一定規(guī)模，議價(jià)能力逐步提升時(shí)，它對(duì)第二產(chǎn)業(yè)的工業(yè)企業(yè)和第一產(chǎn)業(yè)的農(nóng)業(yè)都會(huì)產(chǎn)生很大的影響，用什么方式提高自己的產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)力，這是個(gè)大智慧。未來(lái)的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不單看零售企業(yè)的銷(xiāo)售實(shí)力，更要看它對(duì)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的影響力和帶動(dòng)能力，要其所能帶動(dòng)的關(guān)聯(lián)企業(yè)群的實(shí)力和市場(chǎng)表現(xiàn)，一句話，未來(lái)的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)群體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，環(huán)視國(guó)際性零售企業(yè)，其背后都有這樣一個(gè)企業(yè)群體，長(zhǎng)期合作，共同發(fā)展。
生鮮 聯(lián)營(yíng)雖好但運(yùn)作方式至關(guān)重要，在這方面業(yè)界有必要關(guān)注和復(fù)習(xí)一下，7-11歷經(jīng)20多年發(fā)展大眾食品協(xié)同組合的案例，相信會(huì)有所啟發(fā)。
2、規(guī)模化 生鮮 經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)移
當(dāng)零售企業(yè) 生鮮 經(jīng)營(yíng)沒(méi)有后臺(tái)，沒(méi)有 生鮮 加工配送中心的時(shí)候，超市的 生鮮 經(jīng)營(yíng)很難擺脫與農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的比較，以及在肉禽蛋和果蔬產(chǎn)品上價(jià)格戰(zhàn)，隨著各種形式的 生鮮 加工配送中心的出現(xiàn)，作為 生鮮 初級(jí)三品的肉類(lèi)、水產(chǎn)、水果和蔬菜的保障體系逐漸完善，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)已不是競(jìng)爭(zhēng)的唯一形式。新一輪競(jìng)爭(zhēng)將主要圍繞目標(biāo)顧客群展開(kāi)，如何能更貼近目標(biāo)顧客，開(kāi)發(fā)出適銷(xiāo)的 生鮮 半成品、成品以及消費(fèi)組合上，并從中形成獨(dú)有的研發(fā)——加工——銷(xiāo)售聯(lián)合體，這是 生鮮 獲取經(jīng)營(yíng)回報(bào)的根本所在，從 生鮮 初級(jí)三品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)到關(guān)注于目標(biāo)顧客消費(fèi)方式，它代表著零售企業(yè) 生鮮 經(jīng)營(yíng)理念上的轉(zhuǎn)變。
三、案例
1、家家悅打造規(guī)模化 生鮮 產(chǎn)業(yè)鏈
家家悅前身是成立于 1974 年威海糖酒采購(gòu)供應(yīng)站，屬于老二級(jí)批發(fā)企業(yè)，1988年只有32萬(wàn)元固定資產(chǎn)，800多萬(wàn)元銷(xiāo)售額，20多萬(wàn)元的稅利，40多人。1995 年籌資開(kāi)出第一個(gè)400平方米超市。家家悅2003年銷(xiāo)售額23億元；2004年銷(xiāo)售額35億元；2005年銷(xiāo)售額46億元；擁有連鎖店 180 多個(gè)，總營(yíng)業(yè)面積 30 多萬(wàn)平方米，預(yù)期2006年將超過(guò)200家門(mén)店，60億元銷(xiāo)售額。
家家悅1999年開(kāi)始超市 生鮮 經(jīng)營(yíng)，選擇在威海蔬菜大鎮(zhèn)——文登市宋村鎮(zhèn)開(kāi)店，并把它作為農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)的“橋頭堡”，就近收購(gòu)農(nóng)副產(chǎn)品，就地初加工，然后配送到威海市內(nèi)門(mén)店銷(xiāo)售。2002年投資1000多萬(wàn)元在文登宋村鎮(zhèn)和榮成石島鎮(zhèn)建立了無(wú)公害蔬菜生產(chǎn)基地，與當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民簽訂種植協(xié)議，所有的無(wú)公害蔬菜產(chǎn)品經(jīng)過(guò)化驗(yàn)合格后，由企業(yè)全部收購(gòu)配送到各門(mén)店銷(xiāo)售；并投資80多萬(wàn)元，在市區(qū)、榮成、文登、煙臺(tái)等大店增設(shè)無(wú)公害蔬菜檢測(cè)設(shè)備，以保證蔬菜銷(xiāo)售環(huán)節(jié)蔬菜品質(zhì)。同時(shí)建立了海產(chǎn)品、禽蛋等農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)基地，建立了黃金梨、櫻桃、蟠桃等十幾個(gè)農(nóng)產(chǎn)品定點(diǎn)收購(gòu)基地。目前，家家悅已有2000多畝的無(wú)公害蔬菜基地，一個(gè)日產(chǎn)萬(wàn)公斤鮮蛋的養(yǎng)雞場(chǎng)和一個(gè)存欄量上萬(wàn)頭的養(yǎng)豬場(chǎng)。
2003年，家家悅在威海經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)建成一座9000平方米的 生鮮 副食配送中心，主要從事蔬菜、水果、海產(chǎn)、面包糕點(diǎn)、熟食原輔配料等門(mén)店轉(zhuǎn)配；2004年，家家悅僅從文登就收購(gòu)蔬菜、小雜糧、蘋(píng)果、海產(chǎn)品等各類(lèi)農(nóng)副產(chǎn)品6000多噸，收購(gòu)金額4000多萬(wàn)元。成為當(dāng)?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品的巨大采購(gòu)中轉(zhuǎn)站，農(nóng)產(chǎn)品離開(kāi)田頭直接上架，實(shí)現(xiàn)了“早上在田間，中午上餐桌”，初步形成了穩(wěn)定的農(nóng)產(chǎn)品流通銷(xiāo)售渠道。2005年家家悅產(chǎn)業(yè)化的 生鮮 經(jīng)營(yíng)，使得 生鮮 銷(xiāo)售額超過(guò)12億元，占到當(dāng)年整體銷(xiāo)售額的26%；同時(shí)，水果蔬菜原產(chǎn)地采購(gòu)也不斷加大，在往返于贛南柑橘、新疆哈密瓜、季節(jié)性西瓜和壽光蔬菜產(chǎn)地至威海煙臺(tái)的路上，25噸的大型貨車(chē)源源不斷地為家家悅零售網(wǎng)絡(luò)配送著各種時(shí)令 生鮮 產(chǎn)品。
2006年7月13日，山東家家悅物流有限公司成立；8月，投資3000多萬(wàn)元的家家悅大型現(xiàn)代 生鮮 加工配送中心開(kāi)始在宋村動(dòng)工建設(shè)，規(guī)劃面積2萬(wàn)多平方米，集蔬菜水果儲(chǔ)存加工、肉禽產(chǎn)品分割和精細(xì)加工、海產(chǎn)儲(chǔ)存加工和自制食品加工等功能于一身，每日加工400頭豬的生產(chǎn)能力。
按照多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，家家悅開(kāi)始積極探索向第一、二產(chǎn)業(yè)滲透，拓寬發(fā)展空間，利用企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、物流優(yōu)勢(shì)和信息優(yōu)勢(shì)，通過(guò)綠色食品工業(yè)園和農(nóng)副產(chǎn)品交易市場(chǎng)作為平臺(tái)，帶動(dòng)周邊農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，形成商業(yè)帶動(dòng)工業(yè)，工業(yè)帶動(dòng)農(nóng)業(yè)，農(nóng)工商一體化的發(fā)展局面，宋村的農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)交易中心和榮成綠色食品工業(yè)園也在規(guī)劃建設(shè)之中。
案例分析
1、優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品：家家悅超市中的蔬菜和水果銷(xiāo)量一直很好， 生鮮 銷(xiāo)售的占比很高。產(chǎn)品從陳列到賣(mài)相十分搶眼，這在國(guó)內(nèi)各地超市中并不多見(jiàn)。
2、原產(chǎn)地采購(gòu)：家家悅 生鮮 采購(gòu)人員達(dá)60多人，90%的采購(gòu)常年奔波于各類(lèi)農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地之間，從緬甸、海南和山東本地的西瓜產(chǎn)地，到贛南和新疆的水果產(chǎn)地，再到常年駐守壽光蔬菜批發(fā)市場(chǎng)，這種跨地區(qū)采購(gòu)運(yùn)作為門(mén)店銷(xiāo)售提供了新鮮優(yōu)質(zhì)的農(nóng)副產(chǎn)品。
3、基地訂單農(nóng)業(yè)：家家悅訂單農(nóng)業(yè)已實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，例如：長(zhǎng)度16公分的一級(jí)玉米，由家家悅提供優(yōu)質(zhì)良種，訂單生產(chǎn)規(guī)模達(dá)1000畝，產(chǎn)出的所有玉米全部收購(gòu)。這種訂單農(nóng)業(yè)方式如同一張產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)一樣，為家家悅的農(nóng)副產(chǎn)品供應(yīng)提供了基本保證，同時(shí)也擴(kuò)大 生鮮 經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)空間，而家家悅的蔬果毛利水平，在國(guó)內(nèi)同行中也是不多的。
4、店辦廠：在家家悅周邊有一批 生鮮 加工的企業(yè)群體，糕點(diǎn)面包廠、豆制品廠、植物油廠等，所有自制食品多數(shù)是自有加工場(chǎng)加工制作的。
5、大型現(xiàn)代 生鮮 加工配送中心：投資3000多萬(wàn)元的家家悅大型現(xiàn)代 生鮮 加工配送中心規(guī)劃面積2萬(wàn)多平方米，集蔬菜水果儲(chǔ)存加工、肉禽產(chǎn)品分割和精細(xì)加工、海產(chǎn)儲(chǔ)存加工和自制食品加工等多種功能于一體，每日400頭豬的涉及加工能力，精細(xì)加工至肉絲肉片肉丁肉泥，所有熟食加工的原輔配料都由此加工配送制門(mén)店。
案例2：日本7-11的 生鮮 開(kāi)發(fā)策略
在與中國(guó)飲食文化有著諸多相似之處的日本，盒飯（Bento）是由早期職工帶午餐飯盒上班現(xiàn)象而來(lái)，經(jīng)過(guò)需求分析和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，盒飯逐步發(fā)展成為日本便利店高銷(xiāo)量和高毛利產(chǎn)品。在日本7-11，盒飯被看做是最能反映經(jīng)營(yíng)特色，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)差異化的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。
日本7-11的盒飯生產(chǎn)、配送和研發(fā)是采取自有品牌方式，通過(guò)組建大眾食品協(xié)同組合來(lái)進(jìn)行的。作為協(xié)同組合主導(dǎo)者，日本7-11本身并沒(méi)有盒飯開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)的任何設(shè)備，生產(chǎn)和配送業(yè)務(wù)全部外包給專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)商進(jìn)行，它只參與領(lǐng)導(dǎo)、主持和協(xié)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，參與合作的中、小生產(chǎn)商按照7-11的要求進(jìn)行盒飯開(kāi)發(fā)生產(chǎn)配送，接受日本7-11公司的指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)和影響，形成了區(qū)域化、專(zhuān)業(yè)化分工合作，建立起資源互補(bǔ)的產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟。在這種產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟運(yùn)作機(jī)制下，盒飯的開(kāi)發(fā)體制、銷(xiāo)售體制和配送體制是決定成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)，7-11與合作廠商歷經(jīng)20余年探索，最終形成了擁有55個(gè)公司，116個(gè)加工場(chǎng)的聯(lián)合體，發(fā)展日趨完善。
日本7-11配送機(jī)制的形成經(jīng)歷了供應(yīng)商店鋪直送、特定供應(yīng)商匯總配送和建立共同配送模式三個(gè)階段。共同配送機(jī)制下，由生產(chǎn)商和批發(fā)商共同投資建立配送中心，共同使用和參與經(jīng)營(yíng)，各生產(chǎn)廠家和批發(fā)商將配送業(yè)務(wù)和管理權(quán)委托給共同配送中心，7-11和共同參與經(jīng)營(yíng)的廠家、批發(fā)商密切協(xié)作，配送中心的收益由投資人分享，或者用于改進(jìn)再投入；另一方面由7-11投資提供訂貨和配送信息管理系統(tǒng)，協(xié)助配送中心實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)高效運(yùn)作。
日本7-11領(lǐng)導(dǎo)地位是建立在通過(guò)POS系統(tǒng)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況分析的基礎(chǔ)之上。80年代中期，7-11開(kāi)始使用可以記錄顧客購(gòu)買(mǎi)行為的Pos系統(tǒng)，以動(dòng)態(tài)分析結(jié)果及時(shí)向廠家反饋顧客和市場(chǎng)信息，并對(duì)廠家的的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)。另一方面，7-11通過(guò)自身信息系統(tǒng)改造和對(duì)共同配送中心的信息管理系統(tǒng)投資，確立了其在信息控制上的主導(dǎo)權(quán)，使它能完整地掌握了供應(yīng)鏈上信息流全過(guò)程，進(jìn)而取得產(chǎn)業(yè)鏈——從產(chǎn)品起點(diǎn)（原材料供應(yīng)）到產(chǎn)品生產(chǎn)、在途和庫(kù)存，一直到銷(xiāo)售終端的主導(dǎo)權(quán)。
大眾食品協(xié)同組合經(jīng)過(guò)努力達(dá)到了雙贏的局面，自2000年開(kāi)始，日本7-11為了進(jìn)一步提高商品競(jìng)爭(zhēng)力，制定了強(qiáng)化加工食品的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略，開(kāi)始與加工食品產(chǎn)業(yè)的頂尖企業(yè)建立更加緊密的合作開(kāi)發(fā)組織，以不斷開(kāi)發(fā)出更新更好的快餐和加工食品。例如：與月桂冠、白鶴、大關(guān)等5家日本著名制酒公司合作開(kāi)發(fā)低度清酒；與里斯卡等16家日本大型食品生產(chǎn)商合作開(kāi)發(fā)點(diǎn)心；與丸子目和花丸木兩家公司合作開(kāi)發(fā)方便湯；與豪斯、S&B等合作開(kāi)發(fā)咖喱；與日本日清食品公司合作開(kāi)發(fā)日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大眾食品協(xié)同組合20余年探索成為 生鮮 供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)的經(jīng)典案例，為供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的合作分工方式提供了借鑒。
首先，合作基點(diǎn)明確，即共同投入共同享有。7-11利用其談判地位盡量整合和利用廠家、批發(fā)商的資本、設(shè)備和能力，最大程度地靈活運(yùn)用外部資源來(lái)響應(yīng)市場(chǎng)消費(fèi)需求，以區(qū)域性和專(zhuān)業(yè)性分工合作方式，將生產(chǎn)和物流配送業(yè)務(wù)外包。
其次，以銷(xiāo)售規(guī)模為基礎(chǔ)，以資金投入取得信息和信息管理的主導(dǎo)權(quán)，以顧客和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析深加工取得 生鮮 供應(yīng)鏈（大眾食品協(xié)同組合）的領(lǐng)導(dǎo)地位。
第三，廠商分工合作的銜接點(diǎn)沒(méi)有定位于零售終端，而是放在共同配送中心，它避免了非標(biāo)準(zhǔn) 生鮮 品直達(dá)賣(mài)場(chǎng)的干擾，同時(shí)也使零售終端專(zhuān)注于顧客和銷(xiāo)售。這種聯(lián)營(yíng)合作的方式保證了其順利運(yùn)行。
日本7-11大眾食品協(xié)同組合所取的供應(yīng)鏈合作成果，是經(jīng)歷了20余年的長(zhǎng)期不懈的努力換來(lái)的，它以聯(lián)營(yíng)方式對(duì) 生鮮 供應(yīng)鏈資源整合，這樣的操作方法值得中國(guó)零售企業(yè)借鑒。
1、規(guī)模化 生鮮 經(jīng)營(yíng)的必要條件： 生鮮 加工配送中心
幾年前，連鎖企業(yè)自建 生鮮 加工配送中心還是個(gè)遙不可及的話題， 生鮮 經(jīng)營(yíng)要贏利也好像是個(gè)與虎謀皮的營(yíng)生。但這幾年，隨著零售企業(yè)的快速發(fā)展，相當(dāng)一部分百?gòu)?qiáng)企業(yè)都直接面對(duì)規(guī)模化的問(wèn)題，而 生鮮 經(jīng)營(yíng)規(guī)模化也是做大當(dāng)中能不能做強(qiáng)的關(guān)鍵問(wèn)題之一，能不能在更大范圍和更大程度上保證 生鮮 品的安全和鮮度要求，怎么確保穩(wěn)定 生鮮 品貨源渠道，能否走出去到產(chǎn)地直接采購(gòu)，等等，這對(duì)于體量越來(lái)越大的部分百?gòu)?qiáng)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，這已經(jīng)是需要認(rèn)真面對(duì)的戰(zhàn)略問(wèn)題了。打造和完善新型的 生鮮 供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈體系，并使其與自身的發(fā)展規(guī)模和速度向適應(yīng)，這一切使得那曾經(jīng)遙不可及的 生鮮 加工配送中心非常現(xiàn)實(shí)地?cái)[上了大零售企業(yè)的議事日程，無(wú)論通過(guò)自建還是第三方的方式彌補(bǔ)這個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)，它都是規(guī)模化 生鮮 經(jīng)營(yíng)所無(wú)法逾越的必由之路。
2、 生鮮 加工配送中心：如此大的項(xiàng)目投入，靠什么來(lái)盈利？
聯(lián)華 生鮮 加工中心出師不利，京客隆 生鮮 食品加工中心社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益顯著，但可借鑒的成功案例仍然不夠充分，因此好像謀劃者多，行動(dòng)者寥寥，來(lái)自 生鮮 經(jīng)營(yíng)規(guī)模化的壓力越來(lái)越大，長(zhǎng)期以來(lái) 生鮮 經(jīng)營(yíng)的困局似乎正在面臨某種突破，大零售企業(yè)們卻仍在觀望、猶豫和等待之中……問(wèn)題的關(guān)鍵在于： 生鮮 加工配送中心建設(shè)動(dòng)輒幾千萬(wàn)甚至上億的投資， 生鮮 經(jīng)營(yíng)本身尚且盈利艱難，如果由零售企業(yè)自己投資建設(shè)，投資回收和盈利的希望在哪里呢？這是個(gè)業(yè)界普遍關(guān)心的問(wèn)題，在與威海家家悅和其他已建或在建企業(yè)的交流中，我們能感受到一些決策思路：
首先，大環(huán)境的支持與鼓勵(lì)。由于社會(huì)各界和各級(jí)政府對(duì)食品安全一直保持著很高的關(guān)注度，作為產(chǎn)業(yè)鏈上的重要一環(huán)， 生鮮 加工配送中心項(xiàng)目是得到各級(jí)政府的政策扶持和鼓勵(lì)的，有些地方政府還會(huì)給予一些實(shí)質(zhì)性的扶持政策和具體支持措施。
其次，集中采購(gòu)所產(chǎn)生的利潤(rùn)空間。由于 生鮮 加工配送中心建設(shè)，基地采購(gòu)、訂單農(nóng)業(yè)和產(chǎn)地收購(gòu)等方式具備了批量的優(yōu)勢(shì)，自制食品也從原來(lái)分散的門(mén)店小作坊式加工轉(zhuǎn)為原材料集采和工業(yè)化加工生產(chǎn)，批量集采、生產(chǎn)和配送措施將為企業(yè)從 生鮮 供應(yīng)鏈上游帶來(lái)了不小的利潤(rùn)空間，同時(shí)也會(huì)增加品種的多樣性，提高 生鮮 品的質(zhì)量。
第三，提高 生鮮 經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率，減少管理矛盾。如果能把過(guò)去門(mén)店 生鮮 業(yè)務(wù)中無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化、管理矛盾和漏洞較多的工作集中到 生鮮 加工配送中心，以工業(yè)化管理的方式加以解決，將會(huì)在很大程度上減少企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的管理矛盾和摩擦，提高運(yùn)營(yíng)效率，這對(duì)于擁有百家以上門(mén)店的大型零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，意義將非常重大。
第四，集中控制物流費(fèi)用。在以往的 生鮮 經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，相當(dāng)一部分 生鮮 品配送由供應(yīng)商承擔(dān)，配送的質(zhì)量、時(shí)間性和物流成本都因供應(yīng)商的管理水平而難以得到充分保證，更經(jīng)不起推敲，這種不可控的物流成本最終還會(huì)以各種形式放到零售企業(yè)和消費(fèi)者的身上，集中統(tǒng)一規(guī)劃 生鮮 物流，將會(huì)提高 生鮮 物流水平，保證物流成本的合理控制。
第五，通過(guò) 生鮮 集采，統(tǒng)一結(jié)算，將提高零售企業(yè)的資金使用效率以及靈活性。
最后， 生鮮 加工配送中心的配套冷庫(kù)，如果具備一定的存貨能力將有效地延長(zhǎng) 生鮮 品的銷(xiāo)售周期，并在一些特殊應(yīng)急事件中發(fā)揮重要作用，例如2005年末威海地區(qū)罕見(jiàn)的持續(xù)性大雪，如何保證市場(chǎng)供應(yīng)和平抑物價(jià)，大型零售企業(yè)及其 生鮮 加工配送中心就會(huì)更好地發(fā)揮作用。
3、挑戰(zhàn)： 生鮮 加工配送中心與 生鮮 經(jīng)營(yíng)管理體系再造
生鮮 加工配送中心的投入和運(yùn)營(yíng)確實(shí)需要企業(yè)具備相當(dāng)?shù)馁Y金實(shí)力和條件，不是所有零售企業(yè)都能做的，投資建設(shè)也僅僅是第一個(gè)挑戰(zhàn)，而更大考驗(yàn)是 生鮮 加工配送中心意味著對(duì)原有 生鮮 經(jīng)營(yíng)管理體系的整合與再造，如果企業(yè)前期 生鮮 經(jīng)營(yíng)管理水平和人員素質(zhì)較高，準(zhǔn)備工作充分，新的運(yùn)作流程推行到位，新舊交替和對(duì)接會(huì)比較順利平穩(wěn)；如果原有 生鮮 管理基礎(chǔ)有限，新舊交替和調(diào)整的工作量和難度會(huì)加大，過(guò)渡期將會(huì)面臨比較痛苦的整合與調(diào)整，所以 生鮮 加工配送中心投入運(yùn)營(yíng)并不意味一切大功告成，它僅僅是企業(yè)下一個(gè)輪回的新起點(diǎn)，此時(shí)的企業(yè)要有心理準(zhǔn)備面對(duì)新的管理挑戰(zhàn)。
二、站在新高度上的 生鮮 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
當(dāng) 生鮮 加工配送中心逐步為大型零售企業(yè)所接受，投入運(yùn)營(yíng)者越來(lái)越多，并已經(jīng)成為 生鮮 經(jīng)營(yíng)必要條件的時(shí)候，大型零售企業(yè)在規(guī)模化 生鮮 經(jīng)營(yíng)方面占上了新的高度，下一步當(dāng)何去何從，怎樣構(gòu)思 生鮮 經(jīng)營(yíng)新的發(fā)展戰(zhàn)略呢？
1、老問(wèn)題 新視野
聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)？這是個(gè)討論多年又說(shuō)不清道不明的老問(wèn)題，但現(xiàn)在對(duì)于一些大型零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，這卻是一個(gè)從戰(zhàn)略上不可小視并作出選擇的重要問(wèn)題，特別是對(duì)于那些一直以來(lái)堅(jiān)持 生鮮 自營(yíng)之路，頗有心得的企業(yè)。
由于目前 生鮮 經(jīng)營(yíng)的涉及面廣而且深，從資金使用效率考慮，靠自有資金，關(guān)起門(mén)走 生鮮 全面自營(yíng)和多元化之路，顯然會(huì)面臨較大的資金壓力，資金使用效率難以提高；也會(huì)令自身的專(zhuān)業(yè)能力受到挑戰(zhàn)。如果在有相當(dāng)?shù)?生鮮 自營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，有效地開(kāi)展 生鮮 聯(lián)營(yíng)則會(huì)在保證聯(lián)營(yíng)成活率的前提下，提高自有資金的使用效率。如何能用1元錢(qián)拉動(dòng)和影響100元的資產(chǎn)，以100元帶動(dòng)1萬(wàn)元資金運(yùn)作，這是每一個(gè)大零售企業(yè)必須要思考的規(guī)模化問(wèn)題。
從產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)關(guān)系的角度考慮，作為第三產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，當(dāng)銷(xiāo)售達(dá)到一定規(guī)模，議價(jià)能力逐步提升時(shí)，它對(duì)第二產(chǎn)業(yè)的工業(yè)企業(yè)和第一產(chǎn)業(yè)的農(nóng)業(yè)都會(huì)產(chǎn)生很大的影響，用什么方式提高自己的產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)力，這是個(gè)大智慧。未來(lái)的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不單看零售企業(yè)的銷(xiāo)售實(shí)力，更要看它對(duì)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的影響力和帶動(dòng)能力，要其所能帶動(dòng)的關(guān)聯(lián)企業(yè)群的實(shí)力和市場(chǎng)表現(xiàn)，一句話，未來(lái)的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)群體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，環(huán)視國(guó)際性零售企業(yè)，其背后都有這樣一個(gè)企業(yè)群體，長(zhǎng)期合作，共同發(fā)展。
生鮮 聯(lián)營(yíng)雖好但運(yùn)作方式至關(guān)重要，在這方面業(yè)界有必要關(guān)注和復(fù)習(xí)一下，7-11歷經(jīng)20多年發(fā)展大眾食品協(xié)同組合的案例，相信會(huì)有所啟發(fā)。
2、規(guī)模化 生鮮 經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)移
當(dāng)零售企業(yè) 生鮮 經(jīng)營(yíng)沒(méi)有后臺(tái)，沒(méi)有 生鮮 加工配送中心的時(shí)候，超市的 生鮮 經(jīng)營(yíng)很難擺脫與農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的比較，以及在肉禽蛋和果蔬產(chǎn)品上價(jià)格戰(zhàn)，隨著各種形式的 生鮮 加工配送中心的出現(xiàn)，作為 生鮮 初級(jí)三品的肉類(lèi)、水產(chǎn)、水果和蔬菜的保障體系逐漸完善，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)已不是競(jìng)爭(zhēng)的唯一形式。新一輪競(jìng)爭(zhēng)將主要圍繞目標(biāo)顧客群展開(kāi)，如何能更貼近目標(biāo)顧客，開(kāi)發(fā)出適銷(xiāo)的 生鮮 半成品、成品以及消費(fèi)組合上，并從中形成獨(dú)有的研發(fā)——加工——銷(xiāo)售聯(lián)合體，這是 生鮮 獲取經(jīng)營(yíng)回報(bào)的根本所在，從 生鮮 初級(jí)三品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)到關(guān)注于目標(biāo)顧客消費(fèi)方式，它代表著零售企業(yè) 生鮮 經(jīng)營(yíng)理念上的轉(zhuǎn)變。
三、案例
1、家家悅打造規(guī)模化 生鮮 產(chǎn)業(yè)鏈
家家悅前身是成立于 1974 年威海糖酒采購(gòu)供應(yīng)站，屬于老二級(jí)批發(fā)企業(yè)，1988年只有32萬(wàn)元固定資產(chǎn)，800多萬(wàn)元銷(xiāo)售額，20多萬(wàn)元的稅利，40多人。1995 年籌資開(kāi)出第一個(gè)400平方米超市。家家悅2003年銷(xiāo)售額23億元；2004年銷(xiāo)售額35億元；2005年銷(xiāo)售額46億元；擁有連鎖店 180 多個(gè)，總營(yíng)業(yè)面積 30 多萬(wàn)平方米，預(yù)期2006年將超過(guò)200家門(mén)店，60億元銷(xiāo)售額。
家家悅1999年開(kāi)始超市 生鮮 經(jīng)營(yíng)，選擇在威海蔬菜大鎮(zhèn)——文登市宋村鎮(zhèn)開(kāi)店，并把它作為農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)的“橋頭堡”，就近收購(gòu)農(nóng)副產(chǎn)品，就地初加工，然后配送到威海市內(nèi)門(mén)店銷(xiāo)售。2002年投資1000多萬(wàn)元在文登宋村鎮(zhèn)和榮成石島鎮(zhèn)建立了無(wú)公害蔬菜生產(chǎn)基地，與當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民簽訂種植協(xié)議，所有的無(wú)公害蔬菜產(chǎn)品經(jīng)過(guò)化驗(yàn)合格后，由企業(yè)全部收購(gòu)配送到各門(mén)店銷(xiāo)售；并投資80多萬(wàn)元，在市區(qū)、榮成、文登、煙臺(tái)等大店增設(shè)無(wú)公害蔬菜檢測(cè)設(shè)備，以保證蔬菜銷(xiāo)售環(huán)節(jié)蔬菜品質(zhì)。同時(shí)建立了海產(chǎn)品、禽蛋等農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)基地，建立了黃金梨、櫻桃、蟠桃等十幾個(gè)農(nóng)產(chǎn)品定點(diǎn)收購(gòu)基地。目前，家家悅已有2000多畝的無(wú)公害蔬菜基地，一個(gè)日產(chǎn)萬(wàn)公斤鮮蛋的養(yǎng)雞場(chǎng)和一個(gè)存欄量上萬(wàn)頭的養(yǎng)豬場(chǎng)。
2003年，家家悅在威海經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)建成一座9000平方米的 生鮮 副食配送中心，主要從事蔬菜、水果、海產(chǎn)、面包糕點(diǎn)、熟食原輔配料等門(mén)店轉(zhuǎn)配；2004年，家家悅僅從文登就收購(gòu)蔬菜、小雜糧、蘋(píng)果、海產(chǎn)品等各類(lèi)農(nóng)副產(chǎn)品6000多噸，收購(gòu)金額4000多萬(wàn)元。成為當(dāng)?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品的巨大采購(gòu)中轉(zhuǎn)站，農(nóng)產(chǎn)品離開(kāi)田頭直接上架，實(shí)現(xiàn)了“早上在田間，中午上餐桌”，初步形成了穩(wěn)定的農(nóng)產(chǎn)品流通銷(xiāo)售渠道。2005年家家悅產(chǎn)業(yè)化的 生鮮 經(jīng)營(yíng)，使得 生鮮 銷(xiāo)售額超過(guò)12億元，占到當(dāng)年整體銷(xiāo)售額的26%；同時(shí)，水果蔬菜原產(chǎn)地采購(gòu)也不斷加大，在往返于贛南柑橘、新疆哈密瓜、季節(jié)性西瓜和壽光蔬菜產(chǎn)地至威海煙臺(tái)的路上，25噸的大型貨車(chē)源源不斷地為家家悅零售網(wǎng)絡(luò)配送著各種時(shí)令 生鮮 產(chǎn)品。
2006年7月13日，山東家家悅物流有限公司成立；8月，投資3000多萬(wàn)元的家家悅大型現(xiàn)代 生鮮 加工配送中心開(kāi)始在宋村動(dòng)工建設(shè)，規(guī)劃面積2萬(wàn)多平方米，集蔬菜水果儲(chǔ)存加工、肉禽產(chǎn)品分割和精細(xì)加工、海產(chǎn)儲(chǔ)存加工和自制食品加工等功能于一身，每日加工400頭豬的生產(chǎn)能力。
按照多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，家家悅開(kāi)始積極探索向第一、二產(chǎn)業(yè)滲透，拓寬發(fā)展空間，利用企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、物流優(yōu)勢(shì)和信息優(yōu)勢(shì)，通過(guò)綠色食品工業(yè)園和農(nóng)副產(chǎn)品交易市場(chǎng)作為平臺(tái)，帶動(dòng)周邊農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，形成商業(yè)帶動(dòng)工業(yè)，工業(yè)帶動(dòng)農(nóng)業(yè)，農(nóng)工商一體化的發(fā)展局面，宋村的農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)交易中心和榮成綠色食品工業(yè)園也在規(guī)劃建設(shè)之中。
案例分析
1、優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品：家家悅超市中的蔬菜和水果銷(xiāo)量一直很好， 生鮮 銷(xiāo)售的占比很高。產(chǎn)品從陳列到賣(mài)相十分搶眼，這在國(guó)內(nèi)各地超市中并不多見(jiàn)。
2、原產(chǎn)地采購(gòu)：家家悅 生鮮 采購(gòu)人員達(dá)60多人，90%的采購(gòu)常年奔波于各類(lèi)農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地之間，從緬甸、海南和山東本地的西瓜產(chǎn)地，到贛南和新疆的水果產(chǎn)地，再到常年駐守壽光蔬菜批發(fā)市場(chǎng)，這種跨地區(qū)采購(gòu)運(yùn)作為門(mén)店銷(xiāo)售提供了新鮮優(yōu)質(zhì)的農(nóng)副產(chǎn)品。
3、基地訂單農(nóng)業(yè)：家家悅訂單農(nóng)業(yè)已實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，例如：長(zhǎng)度16公分的一級(jí)玉米，由家家悅提供優(yōu)質(zhì)良種，訂單生產(chǎn)規(guī)模達(dá)1000畝，產(chǎn)出的所有玉米全部收購(gòu)。這種訂單農(nóng)業(yè)方式如同一張產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)一樣，為家家悅的農(nóng)副產(chǎn)品供應(yīng)提供了基本保證，同時(shí)也擴(kuò)大 生鮮 經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)空間，而家家悅的蔬果毛利水平，在國(guó)內(nèi)同行中也是不多的。
4、店辦廠：在家家悅周邊有一批 生鮮 加工的企業(yè)群體，糕點(diǎn)面包廠、豆制品廠、植物油廠等，所有自制食品多數(shù)是自有加工場(chǎng)加工制作的。
5、大型現(xiàn)代 生鮮 加工配送中心：投資3000多萬(wàn)元的家家悅大型現(xiàn)代 生鮮 加工配送中心規(guī)劃面積2萬(wàn)多平方米，集蔬菜水果儲(chǔ)存加工、肉禽產(chǎn)品分割和精細(xì)加工、海產(chǎn)儲(chǔ)存加工和自制食品加工等多種功能于一體，每日400頭豬的涉及加工能力，精細(xì)加工至肉絲肉片肉丁肉泥，所有熟食加工的原輔配料都由此加工配送制門(mén)店。
案例2：日本7-11的 生鮮 開(kāi)發(fā)策略
在與中國(guó)飲食文化有著諸多相似之處的日本，盒飯（Bento）是由早期職工帶午餐飯盒上班現(xiàn)象而來(lái)，經(jīng)過(guò)需求分析和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，盒飯逐步發(fā)展成為日本便利店高銷(xiāo)量和高毛利產(chǎn)品。在日本7-11，盒飯被看做是最能反映經(jīng)營(yíng)特色，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)差異化的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。
日本7-11的盒飯生產(chǎn)、配送和研發(fā)是采取自有品牌方式，通過(guò)組建大眾食品協(xié)同組合來(lái)進(jìn)行的。作為協(xié)同組合主導(dǎo)者，日本7-11本身并沒(méi)有盒飯開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)的任何設(shè)備，生產(chǎn)和配送業(yè)務(wù)全部外包給專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)商進(jìn)行，它只參與領(lǐng)導(dǎo)、主持和協(xié)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，參與合作的中、小生產(chǎn)商按照7-11的要求進(jìn)行盒飯開(kāi)發(fā)生產(chǎn)配送，接受日本7-11公司的指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)和影響，形成了區(qū)域化、專(zhuān)業(yè)化分工合作，建立起資源互補(bǔ)的產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟。在這種產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟運(yùn)作機(jī)制下，盒飯的開(kāi)發(fā)體制、銷(xiāo)售體制和配送體制是決定成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)，7-11與合作廠商歷經(jīng)20余年探索，最終形成了擁有55個(gè)公司，116個(gè)加工場(chǎng)的聯(lián)合體，發(fā)展日趨完善。
日本7-11配送機(jī)制的形成經(jīng)歷了供應(yīng)商店鋪直送、特定供應(yīng)商匯總配送和建立共同配送模式三個(gè)階段。共同配送機(jī)制下，由生產(chǎn)商和批發(fā)商共同投資建立配送中心，共同使用和參與經(jīng)營(yíng)，各生產(chǎn)廠家和批發(fā)商將配送業(yè)務(wù)和管理權(quán)委托給共同配送中心，7-11和共同參與經(jīng)營(yíng)的廠家、批發(fā)商密切協(xié)作，配送中心的收益由投資人分享，或者用于改進(jìn)再投入；另一方面由7-11投資提供訂貨和配送信息管理系統(tǒng)，協(xié)助配送中心實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)高效運(yùn)作。
日本7-11領(lǐng)導(dǎo)地位是建立在通過(guò)POS系統(tǒng)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況分析的基礎(chǔ)之上。80年代中期，7-11開(kāi)始使用可以記錄顧客購(gòu)買(mǎi)行為的Pos系統(tǒng)，以動(dòng)態(tài)分析結(jié)果及時(shí)向廠家反饋顧客和市場(chǎng)信息，并對(duì)廠家的的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)。另一方面，7-11通過(guò)自身信息系統(tǒng)改造和對(duì)共同配送中心的信息管理系統(tǒng)投資，確立了其在信息控制上的主導(dǎo)權(quán)，使它能完整地掌握了供應(yīng)鏈上信息流全過(guò)程，進(jìn)而取得產(chǎn)業(yè)鏈——從產(chǎn)品起點(diǎn)（原材料供應(yīng)）到產(chǎn)品生產(chǎn)、在途和庫(kù)存，一直到銷(xiāo)售終端的主導(dǎo)權(quán)。
大眾食品協(xié)同組合經(jīng)過(guò)努力達(dá)到了雙贏的局面，自2000年開(kāi)始，日本7-11為了進(jìn)一步提高商品競(jìng)爭(zhēng)力，制定了強(qiáng)化加工食品的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略，開(kāi)始與加工食品產(chǎn)業(yè)的頂尖企業(yè)建立更加緊密的合作開(kāi)發(fā)組織，以不斷開(kāi)發(fā)出更新更好的快餐和加工食品。例如：與月桂冠、白鶴、大關(guān)等5家日本著名制酒公司合作開(kāi)發(fā)低度清酒；與里斯卡等16家日本大型食品生產(chǎn)商合作開(kāi)發(fā)點(diǎn)心；與丸子目和花丸木兩家公司合作開(kāi)發(fā)方便湯；與豪斯、S&B等合作開(kāi)發(fā)咖喱；與日本日清食品公司合作開(kāi)發(fā)日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大眾食品協(xié)同組合20余年探索成為 生鮮 供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)的經(jīng)典案例，為供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的合作分工方式提供了借鑒。
首先，合作基點(diǎn)明確，即共同投入共同享有。7-11利用其談判地位盡量整合和利用廠家、批發(fā)商的資本、設(shè)備和能力，最大程度地靈活運(yùn)用外部資源來(lái)響應(yīng)市場(chǎng)消費(fèi)需求，以區(qū)域性和專(zhuān)業(yè)性分工合作方式，將生產(chǎn)和物流配送業(yè)務(wù)外包。
其次，以銷(xiāo)售規(guī)模為基礎(chǔ)，以資金投入取得信息和信息管理的主導(dǎo)權(quán)，以顧客和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析深加工取得 生鮮 供應(yīng)鏈（大眾食品協(xié)同組合）的領(lǐng)導(dǎo)地位。
第三，廠商分工合作的銜接點(diǎn)沒(méi)有定位于零售終端，而是放在共同配送中心，它避免了非標(biāo)準(zhǔn) 生鮮 品直達(dá)賣(mài)場(chǎng)的干擾，同時(shí)也使零售終端專(zhuān)注于顧客和銷(xiāo)售。這種聯(lián)營(yíng)合作的方式保證了其順利運(yùn)行。
日本7-11大眾食品協(xié)同組合所取的供應(yīng)鏈合作成果，是經(jīng)歷了20余年的長(zhǎng)期不懈的努力換來(lái)的，它以聯(lián)營(yíng)方式對(duì) 生鮮 供應(yīng)鏈資源整合，這樣的操作方法值得中國(guó)零售企業(yè)借鑒。
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