所有的組織都有文化，就像所有的人都有個(gè)性一樣。當(dāng)我們說一個(gè)人熱情或冷淡、開朗或保守時(shí)，我們其實(shí)正在描述他的個(gè)性特征。一個(gè)組織同樣有自己的個(gè)性，當(dāng)一個(gè)組織的內(nèi)部成員和外部人員對其進(jìn)行描述時(shí)，就是這個(gè)組織的文化個(gè)性特征。
有管理者說我們不談文化，即便你拒絕討論文化，文化其實(shí)已經(jīng)存在。因?yàn)榻M織文化是對員工應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么的約束。這些約束很少是清晰的，也沒有用文字寫下來，甚至很少聽到人們談?wù)撍麄儯麄兇_實(shí)存在，而且新加入組織中的管理者很快就會(huì)領(lǐng)會(huì)在這個(gè)企業(yè)“該知道什么和不該做什么”。比如：
l 如果我想取得優(yōu)異業(yè)績，必須是團(tuán)隊(duì)的一員
l 我的同事得到升遷，意味著我想升遷也得像他一樣表現(xiàn)
l 即使我不忙也要看上去很忙
l 如果我創(chuàng)新失敗了，將為此付出昂貴代價(jià)
l 有不同意見時(shí)請直率表達(dá)，否則認(rèn)為你默許
l 即使沒有必要，但是如果我延時(shí)下班，老板會(huì)很贊賞
l 會(huì)議通知8時(shí)30分開始，9點(diǎn)鐘能開始就不錯(cuò)了
……
每一個(gè)想成功的企業(yè)，都或多或少地認(rèn)識到 企業(yè)文化 的必要性和巨大作用，都追求達(dá)到管理的最高境界——形成強(qiáng)大的凝聚力，激發(fā)員工自覺自愿工作。
百度一下“零售業(yè) 企業(yè)文化 ”，關(guān)于世界500強(qiáng)沃爾瑪?shù)乃阉黜?xiàng)占據(jù)了網(wǎng)頁的前10頁，我們也從字里行間了解到沃爾瑪創(chuàng)始人山姆為公司制定了三條座右銘“顧客是上帝”，“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”和十條成功法則。但是，什么是 企業(yè)文化 ， 企業(yè)文化 與企業(yè)績效的關(guān)系，很多企業(yè)還處在一個(gè)相對模糊的階段。因此，本企業(yè)在著手進(jìn)行文化建設(shè)之前，我們有必要先厘清 企業(yè)文化 的含義。
企業(yè)文化 不能照搬照抄
大部分國內(nèi)企業(yè)做360度考評，對管理干部進(jìn)行“德能績勤”評分，工作態(tài)度、工作能力、品德作風(fēng)等方面的描述大同小異，從中分辨不出本企業(yè)獨(dú)有的特征。事實(shí)上，由于行業(yè)背景、成長背景和規(guī)模大小等不同，各企業(yè)一定對人才有著獨(dú)有的標(biāo)準(zhǔn)。比如，有家成功零售企業(yè)的文化是“客戶至上”，怎樣評判被考評者是否做到呢？這家企業(yè)將“客戶至上”分解為“如何有效領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)”和“如何推動(dòng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作”兩大宗旨，然后，制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度和行為標(biāo)準(zhǔn)，甚至包括各級管理干部如何聘任、選拔、激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)成員，即怎樣帶兵打仗都有明確的原則和方法。接下來由人力資源部自上而下大力宣講、闡述、培訓(xùn)“客戶第一”的理念和行為標(biāo)準(zhǔn)，并培訓(xùn)所有員工怎樣客觀、誠懇地、負(fù)責(zé)任地對被評價(jià)者打分。這樣的360度考評，相信所有被考評者都是歡迎和期待的，可以全方向了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)，制定與企業(yè)發(fā)展方向一致的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。
企業(yè)文化 不是慶典
企業(yè)文化 不能簡單理解為定期舉行的集體活動(dòng)和公司慶典，也不是體現(xiàn)在墻上掛標(biāo)語、對外搞宣傳，公司應(yīng)該有一套十分健全的 企業(yè)文化 制度、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、行為規(guī)范、獎(jiǎng)懲原則，體現(xiàn)在企業(yè)上下實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)之中，以保證“口號與行動(dòng)一致性”。沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓為公司總結(jié)了“事業(yè)成功的十大法則”，這十大法則中有七條是講員工關(guān)系的，建立公司與員工的合伙關(guān)系被視為最重要的部分。尊重個(gè)人是沃爾瑪?shù)?企業(yè)文化 ，因此，沃爾瑪在處理員工關(guān)系時(shí)運(yùn)用“分享信息”和分擔(dān)責(zé)任原則，它使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，被尊重的心理需求得到滿足。
企業(yè)文化 滲透在管理的細(xì)枝末節(jié)
在管理學(xué)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制體系中， 企業(yè)文化 的闡述歸屬在組織這部分。比如，企業(yè)引進(jìn)“時(shí)間管理”課程，訓(xùn)練管理人員根據(jù)工作任務(wù)的輕重緩急分配時(shí)間和資源。但是，A企業(yè)和B企業(yè)對工作任務(wù)孰重孰輕的看法卻不一定相同，A管理者和B管理者對企業(yè)工作任務(wù)孰重孰輕的看法也不一定相同，管理語言都不統(tǒng)一就更談不上高績效了。比如，企業(yè)倡導(dǎo)“以人為本”，實(shí)際情況卻是工資不能按時(shí)發(fā)放，規(guī)定6點(diǎn)鐘下班，但經(jīng)常在5點(diǎn)半開始召集會(huì)議；倡導(dǎo)“客戶至上”，總部卻不能給賣場豐富的商品配送，也不能給一線員工培訓(xùn)商品知識和技能，試想顧客能得到滿意的服務(wù)嗎！所以，凡是終端賣場反映出來的問題，一定是要追根溯源到職能部門的，這個(gè)思考問題的邏輯也是健康文化的特征。
企業(yè)文化 帶著創(chuàng)始人的烙印
一個(gè)組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見和使命，因?yàn)閯?chuàng)始人有著獨(dú)創(chuàng)性的思想，所以他們對如何實(shí)施這些想法存在著傾向性。以沃爾瑪?shù)摹笆椒?wù)”原則為例，所謂“十步服務(wù)”，就是沃爾瑪公司要求員工：無論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。其實(shí)這一成功的原則是創(chuàng)始人山姆·沃爾頓提出的。在密西西比大學(xué)，他決定要競選校學(xué)生會(huì)主席。他認(rèn)為自己找到了一條迅速提高知名度，成為學(xué)生領(lǐng)袖的捷徑，就是對在校園里遇到的每一位學(xué)生，在他們開口之前，先跟他們打招呼，盡可能與他們交談。久而久之，他幾乎成了大學(xué)里認(rèn)識人最多的人，這些人后來在競選中認(rèn)出了山姆，山姆如愿擊敗了所有對手而當(dāng)選了。山姆·沃爾頓把這一成功經(jīng)驗(yàn)帶入了他的商業(yè)帝國，并加以完善，逐步使之成為具有鮮明公司特征的 企業(yè)文化 的一部分。企業(yè)的老板都是有長期或者短期目標(biāo)的，只是很多企業(yè)沒有自上而下地宣講，因此，一個(gè)企業(yè)人力資源工作者的重要職能就是與老板溝通，把老板的真實(shí)想法落實(shí)成自上而下的目標(biāo)。一定是現(xiàn)有企業(yè)目標(biāo)，再有業(yè)務(wù)流程，最后才是工具的選擇（表格等）。
企業(yè)文化 是有行業(yè)背景的
有關(guān)數(shù)據(jù)說明中國最優(yōu)秀的零售企業(yè)的純利潤率不到1%，顯而易見對零售業(yè)這樣一個(gè)勞動(dòng)密集型的、微利的零售終端行業(yè)，合理控制成本和強(qiáng)調(diào)服務(wù)是零售業(yè)的最重要的使命。因此，怎樣自上而下宣傳組織的使命、如何構(gòu)建組織、組織內(nèi)部和組織外部如何協(xié)作、從哪幾個(gè)渠道控制成本、怎樣贏得客流、適用什么樣的制度和流程等，決定了零售 企業(yè)文化 的基礎(chǔ)。
企業(yè)文化 屬于上層建筑范疇
企業(yè)文化 是意識形態(tài)，屬于上層建筑范疇，因此，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑這個(gè)哲學(xué)適用于 企業(yè)文化 建設(shè)。我們認(rèn)為，根據(jù)馬斯洛需求層次分析，追求意識形態(tài)范疇的境界，必須是物質(zhì)條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求，才會(huì)有更高層次的需求。追求卓越業(yè)績的 企業(yè)文化 ，制定規(guī)章制度必須以人為本，具有一定的前瞻性和科學(xué)性。 企業(yè)文化 不是空中樓閣，要建立基于績效的 企業(yè)文化 ，一定是以完善健全的公司規(guī)章制度和薪酬福利體系為基礎(chǔ)的，否則勞資雙方博弈的結(jié)果會(huì)終結(jié)在“雞生蛋還是蛋生雞”的問題。
綜上所述，健康的 企業(yè)文化 能使員工認(rèn)為自己是在優(yōu)秀的企業(yè)中工作，而產(chǎn)生由衷的自豪感，同時(shí)，還可激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，并讓員工和管理者成為并肩作戰(zhàn)、榮辱與共的合作伙伴。
有管理者說我們不談文化，即便你拒絕討論文化，文化其實(shí)已經(jīng)存在。因?yàn)榻M織文化是對員工應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么的約束。這些約束很少是清晰的，也沒有用文字寫下來，甚至很少聽到人們談?wù)撍麄儯麄兇_實(shí)存在，而且新加入組織中的管理者很快就會(huì)領(lǐng)會(huì)在這個(gè)企業(yè)“該知道什么和不該做什么”。比如：
l 如果我想取得優(yōu)異業(yè)績，必須是團(tuán)隊(duì)的一員
l 我的同事得到升遷，意味著我想升遷也得像他一樣表現(xiàn)
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……
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百度一下“零售業(yè) 企業(yè)文化 ”，關(guān)于世界500強(qiáng)沃爾瑪?shù)乃阉黜?xiàng)占據(jù)了網(wǎng)頁的前10頁，我們也從字里行間了解到沃爾瑪創(chuàng)始人山姆為公司制定了三條座右銘“顧客是上帝”，“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”和十條成功法則。但是，什么是 企業(yè)文化 ， 企業(yè)文化 與企業(yè)績效的關(guān)系，很多企業(yè)還處在一個(gè)相對模糊的階段。因此，本企業(yè)在著手進(jìn)行文化建設(shè)之前，我們有必要先厘清 企業(yè)文化 的含義。
企業(yè)文化 不能照搬照抄
大部分國內(nèi)企業(yè)做360度考評，對管理干部進(jìn)行“德能績勤”評分，工作態(tài)度、工作能力、品德作風(fēng)等方面的描述大同小異，從中分辨不出本企業(yè)獨(dú)有的特征。事實(shí)上，由于行業(yè)背景、成長背景和規(guī)模大小等不同，各企業(yè)一定對人才有著獨(dú)有的標(biāo)準(zhǔn)。比如，有家成功零售企業(yè)的文化是“客戶至上”，怎樣評判被考評者是否做到呢？這家企業(yè)將“客戶至上”分解為“如何有效領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)”和“如何推動(dòng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作”兩大宗旨，然后，制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度和行為標(biāo)準(zhǔn)，甚至包括各級管理干部如何聘任、選拔、激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)成員，即怎樣帶兵打仗都有明確的原則和方法。接下來由人力資源部自上而下大力宣講、闡述、培訓(xùn)“客戶第一”的理念和行為標(biāo)準(zhǔn)，并培訓(xùn)所有員工怎樣客觀、誠懇地、負(fù)責(zé)任地對被評價(jià)者打分。這樣的360度考評，相信所有被考評者都是歡迎和期待的，可以全方向了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)，制定與企業(yè)發(fā)展方向一致的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。
企業(yè)文化 不是慶典
企業(yè)文化 不能簡單理解為定期舉行的集體活動(dòng)和公司慶典，也不是體現(xiàn)在墻上掛標(biāo)語、對外搞宣傳，公司應(yīng)該有一套十分健全的 企業(yè)文化 制度、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、行為規(guī)范、獎(jiǎng)懲原則，體現(xiàn)在企業(yè)上下實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)之中，以保證“口號與行動(dòng)一致性”。沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓為公司總結(jié)了“事業(yè)成功的十大法則”，這十大法則中有七條是講員工關(guān)系的，建立公司與員工的合伙關(guān)系被視為最重要的部分。尊重個(gè)人是沃爾瑪?shù)?企業(yè)文化 ，因此，沃爾瑪在處理員工關(guān)系時(shí)運(yùn)用“分享信息”和分擔(dān)責(zé)任原則，它使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，被尊重的心理需求得到滿足。
企業(yè)文化 滲透在管理的細(xì)枝末節(jié)
在管理學(xué)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制體系中， 企業(yè)文化 的闡述歸屬在組織這部分。比如，企業(yè)引進(jìn)“時(shí)間管理”課程，訓(xùn)練管理人員根據(jù)工作任務(wù)的輕重緩急分配時(shí)間和資源。但是，A企業(yè)和B企業(yè)對工作任務(wù)孰重孰輕的看法卻不一定相同，A管理者和B管理者對企業(yè)工作任務(wù)孰重孰輕的看法也不一定相同，管理語言都不統(tǒng)一就更談不上高績效了。比如，企業(yè)倡導(dǎo)“以人為本”，實(shí)際情況卻是工資不能按時(shí)發(fā)放，規(guī)定6點(diǎn)鐘下班，但經(jīng)常在5點(diǎn)半開始召集會(huì)議；倡導(dǎo)“客戶至上”，總部卻不能給賣場豐富的商品配送，也不能給一線員工培訓(xùn)商品知識和技能，試想顧客能得到滿意的服務(wù)嗎！所以，凡是終端賣場反映出來的問題，一定是要追根溯源到職能部門的，這個(gè)思考問題的邏輯也是健康文化的特征。
企業(yè)文化 帶著創(chuàng)始人的烙印
一個(gè)組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見和使命，因?yàn)閯?chuàng)始人有著獨(dú)創(chuàng)性的思想，所以他們對如何實(shí)施這些想法存在著傾向性。以沃爾瑪?shù)摹笆椒?wù)”原則為例，所謂“十步服務(wù)”，就是沃爾瑪公司要求員工：無論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。其實(shí)這一成功的原則是創(chuàng)始人山姆·沃爾頓提出的。在密西西比大學(xué)，他決定要競選校學(xué)生會(huì)主席。他認(rèn)為自己找到了一條迅速提高知名度，成為學(xué)生領(lǐng)袖的捷徑，就是對在校園里遇到的每一位學(xué)生，在他們開口之前，先跟他們打招呼，盡可能與他們交談。久而久之，他幾乎成了大學(xué)里認(rèn)識人最多的人，這些人后來在競選中認(rèn)出了山姆，山姆如愿擊敗了所有對手而當(dāng)選了。山姆·沃爾頓把這一成功經(jīng)驗(yàn)帶入了他的商業(yè)帝國，并加以完善，逐步使之成為具有鮮明公司特征的 企業(yè)文化 的一部分。企業(yè)的老板都是有長期或者短期目標(biāo)的，只是很多企業(yè)沒有自上而下地宣講，因此，一個(gè)企業(yè)人力資源工作者的重要職能就是與老板溝通，把老板的真實(shí)想法落實(shí)成自上而下的目標(biāo)。一定是現(xiàn)有企業(yè)目標(biāo)，再有業(yè)務(wù)流程，最后才是工具的選擇（表格等）。
企業(yè)文化 是有行業(yè)背景的
有關(guān)數(shù)據(jù)說明中國最優(yōu)秀的零售企業(yè)的純利潤率不到1%，顯而易見對零售業(yè)這樣一個(gè)勞動(dòng)密集型的、微利的零售終端行業(yè)，合理控制成本和強(qiáng)調(diào)服務(wù)是零售業(yè)的最重要的使命。因此，怎樣自上而下宣傳組織的使命、如何構(gòu)建組織、組織內(nèi)部和組織外部如何協(xié)作、從哪幾個(gè)渠道控制成本、怎樣贏得客流、適用什么樣的制度和流程等，決定了零售 企業(yè)文化 的基礎(chǔ)。
企業(yè)文化 屬于上層建筑范疇
企業(yè)文化 是意識形態(tài)，屬于上層建筑范疇，因此，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑這個(gè)哲學(xué)適用于 企業(yè)文化 建設(shè)。我們認(rèn)為，根據(jù)馬斯洛需求層次分析，追求意識形態(tài)范疇的境界，必須是物質(zhì)條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求，才會(huì)有更高層次的需求。追求卓越業(yè)績的 企業(yè)文化 ，制定規(guī)章制度必須以人為本，具有一定的前瞻性和科學(xué)性。 企業(yè)文化 不是空中樓閣，要建立基于績效的 企業(yè)文化 ，一定是以完善健全的公司規(guī)章制度和薪酬福利體系為基礎(chǔ)的，否則勞資雙方博弈的結(jié)果會(huì)終結(jié)在“雞生蛋還是蛋生雞”的問題。
綜上所述，健康的 企業(yè)文化 能使員工認(rèn)為自己是在優(yōu)秀的企業(yè)中工作，而產(chǎn)生由衷的自豪感，同時(shí)，還可激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，并讓員工和管理者成為并肩作戰(zhàn)、榮辱與共的合作伙伴。
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本文來源： 零售業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)
