我們是一家設(shè)在縣級城市的小型連鎖 超市 ，各店分布于市區(qū)和周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在2008年下半年我擔任公司總經(jīng)理時，共有十家店，年銷售規(guī)模不到一個億。上任之初，經(jīng)綜合分析認為：公司在現(xiàn)有規(guī)模下，除了提升銷售擴大市場占有率(當時內(nèi)資外資賣場大量進入本區(qū)域市場，能保住原本的份額就不容易了)，只有進一步降低運營成本才能改善和提高經(jīng)營效益了。因此，全公司就一個較長時期內(nèi)的經(jīng)營方針、思路形成了共識。那就是集中全公司的智慧和力量，維繞“減員增效、開源節(jié)流，保穩(wěn)定、促效益”來開展各項經(jīng)營管理工作。它就是我們的總方針，一切工作以它為準繩。
一擰人工成本
在 超市 的運營中有三大主要成本，人工、水電和租金。首先來看人工成本，由于行業(yè)競爭的加劇以及國家勞動法規(guī)的逐步規(guī)范，單個員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高，他們就會紛紛跳槽(因而在總方針上才有“保穩(wěn)定”一說)。要減少人工成本，只有在不影響營運的前提下“精兵減政”，減少用工人數(shù)、提高人均工資水平。為此，我們采取了如下措施。
1、縮減后臺部門，簡化行政機構(gòu)，建立大的行政辦公室。長期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部門存在職責不清，推委扯皮現(xiàn)象。公司決定把以上四部門合并成一個大的行政辦公室統(tǒng)一歸一個部門經(jīng)理負責，也即是公司各職能部門中除營運、采供、財務(wù)三個部門以外的所有工作都由行政辦公室負責。既提高了效率又有效地精減了機構(gòu)。累計取消三名部門經(jīng)理和四名部門經(jīng)理以下的人員編制，共減少月工資開支25000多元，扣除因提高部門經(jīng)理工資而增加的開支(總部剩下四個部門經(jīng)理每人加1200元，共計4800元)，實際減少總部工資性開支20000余元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人風險.
2、重新理順門店崗位設(shè)置，既減少員工編制又要提高員工工資水平.以前，各門店不分大小，均設(shè)店長辦公室，平時店長、當值主管均在辦公室內(nèi)處理文案工作，雖然要求他們多巡視賣場，但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求，將門店店長辦公位置向一線靠攏，原則上要求門店店長需要做文字工作時集中在收銀臺旁邊辦公(把店長辦公設(shè)備移至收銀臺旁).既有效克服了店長“官本位”思想又迫使店長多接觸一線，直接接觸顧客投訴集中區(qū)域，同時為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念，取消小門店專職防損員。為了及時監(jiān)控門店商品被盜情況，我們成立了公司貴重、易盜商品盤點小組，每天不間斷地對各店的這類商品進行盤點。從而可以確保在不超過十天的時間內(nèi)掌握門店防損狀況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題.另外，在門店實行扁平化管理。改變以往的店長(當值主管)-柜組長(課長)-員工的三級模式管理為店長(當值主管)-員工的二級管理模式。每一位當值主管必須兼管一個柜組長(課長)的工作。同時通過調(diào)整流程、運用后臺信息技術(shù)(下面介紹)來提高單個基層員工的服務(wù)半徑，提升工作效率.從而減少基層員工配制。經(jīng)以上幾項調(diào)整，門店員工編制縮小了20-30﹪，公司把門店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊伍的穩(wěn)定)，而門店的工資占銷售的百分比減少了0.2個百分點。
3、通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來，我們的配送模式都是門店天天補貨，配送中心也天天在向門店配送.根據(jù)公司的現(xiàn)況及“節(jié)流”的需求，我們于2008年下半年改革為門店每周補貨三次，配送中心每周向各店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人員編制減少了三分之一。實行以來，得到了門店、配送中心、供貨商三方的肯定。因為對于貨商，一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的效率對比不言而喻。經(jīng)過不斷的總結(jié)和摸索，今年公司已經(jīng)實行門店每周兩次配送，實踐證明由于獲得了供應(yīng)商的支持，效率提高了而缺貨率還下降了。
4、實行以電腦自動補貨為主、人工修正為輔的門店補貨制度。既克服了人工作業(yè)準確性差、補“人情貨”的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。
5、實行了“第三方物流”配送方案，減少商品配送費用和不可預測的風險。結(jié)合以往物流實際產(chǎn)生的成本，基于配送頻率比以前降低，我們把配送物流外包。外包后公司每月的運輸車輛及司機開支等費用減少3.5-4.0萬元左右。同時完全不用承擔不可預測的風險，如交通事故等(在調(diào)整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少于2-3萬元)。外包實行“先內(nèi)后外”，由公司原貨車司機組成承包小組中標。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老板。他們無資本買汽車，公司把原本的貨車作價賣給他們，每月從他們的承包費中逐月扣除。到今年，他們每人都實際擁有了一部自己的汽車了(購車款已經(jīng)扣完，汽車已經(jīng)是屬于他們的了)。公司也不用擔心他們不愛護車子，也不擔心“油耗子”，所有事故責任與公司無關(guān)了。
6、將員工每日工作進行量化，在提高工作量的同時增加員工個人所得。比如：原先不論門店大小，均配制一名專職門店出納。調(diào)整后小型門店兩店共設(shè)一名出納，其工資上調(diào)40﹪;后勤維修人員在調(diào)整前，在無維修任務(wù)時均在總部后臺待工，現(xiàn)改為，分散到各店兼職充實門店力量，實現(xiàn)一人多崗。
以上幾點，主要是從人工成本上，從充分發(fā)掘人力資源上來降低成本、提高效率的一些舉措。經(jīng)過逐步的調(diào)整與完善，我們的工資性開支占銷售的百分比已經(jīng)比2008年調(diào)整前下降了0.4-0.45個百分點，同時員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右，實踐告訴我們，從流程入手、充分利用不斷進步的IT技術(shù)、崗位工作逐步量化細化是可以降低中小 超市 的人工成本的。
二擰水電費用
關(guān)于門店的水電成本即能源成本的節(jié)約、降低，由于門店的電費主要產(chǎn)生在照明和生鮮冷凍設(shè)備上，我們采取了以下幾項措施.
1、從2008年下半年開始，我們以一家門店作為試點，把傳統(tǒng)的日光燈改換成新型節(jié)能燈，改造費用在約2.5萬元。經(jīng)過改造前后的對比發(fā)現(xiàn)：基本上，經(jīng)過三至四個月的運轉(zhuǎn)后節(jié)約的電費即可沖抵改造費用。經(jīng)過半年時間完成了所有門店的改造，而且由于采購量在加大，改造費用逐步減少，后來的門店改造后經(jīng)過不到三個月的運轉(zhuǎn)即可收回改造投資。
2、對賣場內(nèi)外的照明燈具用增加開關(guān)的辦法進一步細分，制定詳細的開閉時間。確保在門店不同時刻應(yīng)開啟的照明按時開啟，不該開啟的絕不開啟，從而在開關(guān)電源的管理上減少不必要的浪費。
3、對較大門店的大型冷凍臥柜實行閉店后統(tǒng)一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既確保凍品的保存又節(jié)約了電費開支，實踐證明相當有效。對于小型門店，撤除小型敞開式冷凍臥柜，要求廠商提供一體型封閉式透明可移動冷柜，由此每年每家小店減少冷柜維修費用在3000元至5000元之間，同時，也基本上杜絕了由于設(shè)備的故障而造成的商品損耗。
4、在實行“峰谷電價”的門店，盡量利用晚上12：00至凌晨08：00之間開啟制冰機制冰(這個時間段電價只是標準電價的一半)，其余時間不啟動制冰。
經(jīng)過系列的調(diào)整、改革現(xiàn)在各門店的電費開支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的減少。隨著節(jié)能減排技術(shù)的逐步提高、管理技術(shù)的完善 超市 業(yè)的節(jié)能降耗仍然大有可為。
三擰物業(yè)租金
現(xiàn)在我們再來分析租金成本， 超市 的租金成本也即物業(yè)成本的提高趨勢目前應(yīng)該是各項成本中幅度最大的，它是很多的門店在租賃合同到期后無法斷續(xù)經(jīng)營的首要原因。大多數(shù)人認為，它是一種硬性成本很難降之，我們認為付給房東的租金確實不能以人為因素去改變，但如何讓物業(yè)在提高了租金后能最大限度地給 超市 產(chǎn)生回報，是 超市 經(jīng)營者可以著力的，回報增加也是等于減輕 超市 租金壓力。為此，我們從以下幾點著手：
1、在鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店由于城市化管理的要求不高，我們把門店大門兩側(cè)外面的空地隔成排檔式門面出租，引進同 超市 互補的，能給門店增加人氣的項目.比如，小吃、早點、時尚游藝等。
2、門店店堂內(nèi)， 超市 自營部分商品向內(nèi)部退后，增加 超市 大門與收銀線之間的出租區(qū)域，進一步擴大外柜招租規(guī)模。
3、對偏高樓層進行整體轉(zhuǎn)租.既可沖減租金開支，同時又進一步提高門店聚客能力。
通過各種措施的實施，現(xiàn)在各店的外租收入全面增加，已經(jīng)達到門店整體租金的30﹪-50﹪的水平，從而大大地緩解了門店的租金壓力。在同行中也有由于租金提高不得不轉(zhuǎn)換業(yè)態(tài)的，從單純的 超市 經(jīng)營轉(zhuǎn)為以百貨鞋服為主以 超市 為輔的綜合業(yè)態(tài)，也應(yīng)該是一種好的出路。
當然，除了以上所述的三大成本外，還有商品損耗、辦公費用、通訊費用、設(shè)備購置和維修費用及營業(yè)耗材等，對于這些成本費用的控制，各公司應(yīng)該大同小異，這里我介紹幾點小措施。
1、在公司推廣無紙化辦公。公司建立內(nèi)部OA系統(tǒng)，雖然各門店每年減少辦公用紙的費用只有500元左右，但是，這500元節(jié)約下來的是純利潤，它需要多少銷售才能賺回來?何況十家店就是5000元了。
2、在通訊費用方面，我們前后試用了三家運營商，最后，選擇了能夠?qū)崿F(xiàn)公司內(nèi)部(各部門、各門店)無論是固話還是移動通話互撥互打免費的運營商，并且能提供整體費用“包餐”打折優(yōu)惠，每月減少通訊費用35﹪-40﹪。
3、設(shè)備方面，我們認為嚴格按操作規(guī)程操作，建立設(shè)備檔案，最大限度延長設(shè)備使用壽命就是最大的節(jié)約。各類設(shè)備小到一條日光燈大到空調(diào)機組，從進公司開始就有專人負責，如我們每月固定對各店備用電源啟動、保養(yǎng)一次，不論多久門店沒有停電了，每月用專用的法碼對門店用于銷售、驗收的各種電子秤、磅秤等衡器測試一次等等。
降低成本，是 超市 經(jīng)營管理中永恒的主題之一，只有當我們站在顧客的角度為顧客節(jié)約每一分錢，才能為顧客提供更有競爭力的商品和服務(wù)，才是企業(yè)的價值所在，面對競爭，面臨各類成本不斷攀升的壓力， 超市 經(jīng)營者對成本的降低是無止境的，事實證明也是可以有所作為的。
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本文來源： 一家三線超市老板是怎樣降低經(jīng)營成本的
