就在三鹿鹿歸誰手爭奪正酣、蒙牛股權(quán)危機剛剛平息之際，另一個乳業(yè)品牌 太子奶 再爆熱門：
21日夜， 太子奶 集團各方達(dá)成協(xié)議，公司董事長李途純與 太子奶 集團其余股東簽署協(xié)議，一直不愿意放棄控制權(quán)的李途純黯然退出 太子奶 集團權(quán)力核心。一手創(chuàng)建 太子奶 集團的李途純將僅保留集團名譽董事長一職。
這也基本上宣告了李途純期望復(fù)制蒙牛模式、再造乳業(yè)奇跡的夢想的破滅。
哀婉嘆息之余，也留下一個本土品牌畸形發(fā)展的鮮活標(biāo)本。
作為一個品牌營銷顧問，我一直關(guān)注 太子奶 的發(fā)展。 太子奶 通過發(fā)酵乳酸菌奶的差異化定位以及不走商超走餐飲的藍(lán)海策略，曾經(jīng)取得過不錯的業(yè)績，成為乳酸菌奶老大乃至中國乳業(yè)的一面獨特旗幟。我一度對 太子奶 頗為看好。
但是， 太子奶 近幾年有點不看兵法看資本論，一心沉溺于資本運作和多元擴張，而對品牌定位、營銷模式、產(chǎn)品開發(fā)、內(nèi)部管理等方面疏于經(jīng)營，加上蒙牛、伊利等乳業(yè)巨頭在（乳）酸奶、功能奶領(lǐng)域的發(fā)力，導(dǎo)致 太子奶 獨特優(yōu)勢不斷喪失，頻頻出現(xiàn)市場危機。
兩年前，我曾寫過一篇關(guān)于 太子奶 的文章，談及上述種種問題，還曾引起 太子奶 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和垂詢，只可惜并未真正改變，如今問題一一應(yīng)驗，不僅沒能修成“兒皇帝”，還落了個“太子”地位不保的凄涼局面。
更加令人痛惜的是，在今年風(fēng)起云涌的乳業(yè)大地震中， 太子奶 徹底失去了一次產(chǎn)業(yè)洗牌、地盤擴張和品牌騰飛的千載難逢的歷史性戰(zhàn)略機遇。
究竟為什么？概括起來， 太子奶 這個“逆子”有四大病癥：
一、發(fā)展戰(zhàn)略搖擺迷茫。在依托發(fā)酵型乳酸菌取得第一步成功后，也許是被勝利沖昏了頭腦，也許是真的迷失了方向， 太子奶 成立集團，一方面大躍進式的開展多方向無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)涉及乳制品、食品、“辣翻天”調(diào)味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產(chǎn)等。另一方面高度迷戀資本，與英聯(lián)、摩根士丹利、高盛等國際資本大鱷眉來眼去，頻頻高調(diào)傳出“太子與公主”的戀愛故事，吸引眼球。然而在最核心的主營業(yè)務(wù)——乳酸菌飲料上，除了全國圈地，上馬工業(yè)園的虛張聲勢的動作之外，并沒有什么實質(zhì)性的發(fā)展。這是在戰(zhàn)略上的迷茫和迷失。
二、品牌價值營養(yǎng)不良。正是戰(zhàn)略上的迷茫，讓 太子奶 在品牌價值的塑造上軟弱無力、嚴(yán)重缺鈣。事實上，中國乳酸菌飲料市場發(fā)展?jié)摿薮螅覡I養(yǎng)保健、安全可靠、利潤豐厚，這也正是后來三元、三鹿、伊利、蒙牛們大舉進軍乳酸菌飲料市場的根本原因。而 太子奶 前期的成功，奠定了非常好的品牌基因、占據(jù)了非常寶貴的消費者心智資源。可惜的是， 太子奶 并沒有進一步明晰和強化這一品牌定位，也沒有更進一步充分挖掘和發(fā)揚優(yōu)勢，而只是在廣告中高喊：“記住，每天喝瓶 太子奶 ，天天補充乳酸菌。”結(jié)果只有知名度，沒有認(rèn)知度和消費度。品牌價值逐漸空心化。
三、營銷模式固執(zhí)守舊。正如前文交代， 太子奶 是靠品類創(chuàng)新和餐飲藍(lán)海渠道做起來的，后來的央視大傳播更推動了它的高知名度和全國化進程。但這種模式多年如一日，在現(xiàn)代商業(yè)渠道KA化變革浪潮中，以及蒙牛、伊利，甚至妙士、小洋人們在乳酸菌飲料市場崛起的時候，包括在消費者需求取向發(fā)生微妙變化的時候， 太子奶 無論是營銷模式，還是產(chǎn)品、傳播等，都還是老三樣。
產(chǎn)品始終單調(diào)、土氣，給人感覺只是瓶子的大小有變化，沒有從消費者需求的角度去開發(fā)產(chǎn)品，從產(chǎn)品中根本看不到產(chǎn)品類型和產(chǎn)品所對應(yīng)的目標(biāo)人群和使用場所有什么不同。而同期的“妙士”以細(xì)致濃郁的口味專攻餐桌，“小洋人”用果汁加乳酸菌讓兒chaoshi168.com童喜愛，都取得了不俗的業(yè)績。
四、管理模式嚴(yán)重滯后。這是 太子奶 長久以來的軟肋，也是硬傷。 太子奶 一直沒有建立起科學(xué)規(guī)范的管理模式和組織平臺，常常是直接頒布“皇太子令”。正如 太子奶 有關(guān)負(fù)責(zé)人對媒體的表白，“李途純與其妻子金曉玲(任 太子奶 集團副總裁、兼任太子童裝董事長)對企業(yè)實行家族管理模式，公司做出的任何決策計劃員工都不清楚。”這可能源于李途純的家族管理觀念，也可能源于戰(zhàn)略迷失、盲目擴張后的消化不良和心理不安全。無論如何，在 太子奶 大躍進式奔向輝煌藍(lán)圖的進程中，其管理模式注定是攔路虎和絆腳石。
最新的消息是， 太子奶 在與幾大金融機構(gòu)的股權(quán)對賭游戲中已經(jīng)敗下陣來，李途純一手帶大的 太子奶 集團實際上已被外資接手股權(quán)，李途純本人也將逐步淡出 太子奶 集團。
從這一點看， 太子奶 的李途純就沒有蒙牛的牛根生幸運了。但更重要的命題是，就算 太子奶 拿到新的投資或借款，如果經(jīng)營觀念、發(fā)展戰(zhàn)略、營銷模式、管理模式不進行大的變革和調(diào)整，依然是杯水車薪，只能解燃眉之急，無法真正實現(xiàn)做強做大和長治久安。也就是說，對 太子奶 和李途純而言，真正的病因并非資金短缺，資本也并非萬能的。
新股東接手的 太子奶 集團表示：在解決目前的危機后， 太子奶 一定能夠再次騰飛，履行企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任，最大限度地保證各相關(guān)方利益。
這是個美好的愿望和承諾。
我們也真誠祝愿 太子奶 迷途知返、臥薪嘗膽，成為名副其實的乳業(yè)“兒皇帝”。
21日夜， 太子奶 集團各方達(dá)成協(xié)議，公司董事長李途純與 太子奶 集團其余股東簽署協(xié)議，一直不愿意放棄控制權(quán)的李途純黯然退出 太子奶 集團權(quán)力核心。一手創(chuàng)建 太子奶 集團的李途純將僅保留集團名譽董事長一職。
這也基本上宣告了李途純期望復(fù)制蒙牛模式、再造乳業(yè)奇跡的夢想的破滅。
哀婉嘆息之余，也留下一個本土品牌畸形發(fā)展的鮮活標(biāo)本。
作為一個品牌營銷顧問，我一直關(guān)注 太子奶 的發(fā)展。 太子奶 通過發(fā)酵乳酸菌奶的差異化定位以及不走商超走餐飲的藍(lán)海策略，曾經(jīng)取得過不錯的業(yè)績，成為乳酸菌奶老大乃至中國乳業(yè)的一面獨特旗幟。我一度對 太子奶 頗為看好。
但是， 太子奶 近幾年有點不看兵法看資本論，一心沉溺于資本運作和多元擴張，而對品牌定位、營銷模式、產(chǎn)品開發(fā)、內(nèi)部管理等方面疏于經(jīng)營，加上蒙牛、伊利等乳業(yè)巨頭在（乳）酸奶、功能奶領(lǐng)域的發(fā)力，導(dǎo)致 太子奶 獨特優(yōu)勢不斷喪失，頻頻出現(xiàn)市場危機。
兩年前，我曾寫過一篇關(guān)于 太子奶 的文章，談及上述種種問題，還曾引起 太子奶 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和垂詢，只可惜并未真正改變，如今問題一一應(yīng)驗，不僅沒能修成“兒皇帝”，還落了個“太子”地位不保的凄涼局面。
更加令人痛惜的是，在今年風(fēng)起云涌的乳業(yè)大地震中， 太子奶 徹底失去了一次產(chǎn)業(yè)洗牌、地盤擴張和品牌騰飛的千載難逢的歷史性戰(zhàn)略機遇。
究竟為什么？概括起來， 太子奶 這個“逆子”有四大病癥：
一、發(fā)展戰(zhàn)略搖擺迷茫。在依托發(fā)酵型乳酸菌取得第一步成功后，也許是被勝利沖昏了頭腦，也許是真的迷失了方向， 太子奶 成立集團，一方面大躍進式的開展多方向無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)涉及乳制品、食品、“辣翻天”調(diào)味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產(chǎn)等。另一方面高度迷戀資本，與英聯(lián)、摩根士丹利、高盛等國際資本大鱷眉來眼去，頻頻高調(diào)傳出“太子與公主”的戀愛故事，吸引眼球。然而在最核心的主營業(yè)務(wù)——乳酸菌飲料上，除了全國圈地，上馬工業(yè)園的虛張聲勢的動作之外，并沒有什么實質(zhì)性的發(fā)展。這是在戰(zhàn)略上的迷茫和迷失。
二、品牌價值營養(yǎng)不良。正是戰(zhàn)略上的迷茫，讓 太子奶 在品牌價值的塑造上軟弱無力、嚴(yán)重缺鈣。事實上，中國乳酸菌飲料市場發(fā)展?jié)摿薮螅覡I養(yǎng)保健、安全可靠、利潤豐厚，這也正是后來三元、三鹿、伊利、蒙牛們大舉進軍乳酸菌飲料市場的根本原因。而 太子奶 前期的成功，奠定了非常好的品牌基因、占據(jù)了非常寶貴的消費者心智資源。可惜的是， 太子奶 并沒有進一步明晰和強化這一品牌定位，也沒有更進一步充分挖掘和發(fā)揚優(yōu)勢，而只是在廣告中高喊：“記住，每天喝瓶 太子奶 ，天天補充乳酸菌。”結(jié)果只有知名度，沒有認(rèn)知度和消費度。品牌價值逐漸空心化。
三、營銷模式固執(zhí)守舊。正如前文交代， 太子奶 是靠品類創(chuàng)新和餐飲藍(lán)海渠道做起來的，后來的央視大傳播更推動了它的高知名度和全國化進程。但這種模式多年如一日，在現(xiàn)代商業(yè)渠道KA化變革浪潮中，以及蒙牛、伊利，甚至妙士、小洋人們在乳酸菌飲料市場崛起的時候，包括在消費者需求取向發(fā)生微妙變化的時候， 太子奶 無論是營銷模式，還是產(chǎn)品、傳播等，都還是老三樣。
產(chǎn)品始終單調(diào)、土氣，給人感覺只是瓶子的大小有變化，沒有從消費者需求的角度去開發(fā)產(chǎn)品，從產(chǎn)品中根本看不到產(chǎn)品類型和產(chǎn)品所對應(yīng)的目標(biāo)人群和使用場所有什么不同。而同期的“妙士”以細(xì)致濃郁的口味專攻餐桌，“小洋人”用果汁加乳酸菌讓兒chaoshi168.com童喜愛，都取得了不俗的業(yè)績。
四、管理模式嚴(yán)重滯后。這是 太子奶 長久以來的軟肋，也是硬傷。 太子奶 一直沒有建立起科學(xué)規(guī)范的管理模式和組織平臺，常常是直接頒布“皇太子令”。正如 太子奶 有關(guān)負(fù)責(zé)人對媒體的表白，“李途純與其妻子金曉玲(任 太子奶 集團副總裁、兼任太子童裝董事長)對企業(yè)實行家族管理模式，公司做出的任何決策計劃員工都不清楚。”這可能源于李途純的家族管理觀念，也可能源于戰(zhàn)略迷失、盲目擴張后的消化不良和心理不安全。無論如何，在 太子奶 大躍進式奔向輝煌藍(lán)圖的進程中，其管理模式注定是攔路虎和絆腳石。
最新的消息是， 太子奶 在與幾大金融機構(gòu)的股權(quán)對賭游戲中已經(jīng)敗下陣來，李途純一手帶大的 太子奶 集團實際上已被外資接手股權(quán)，李途純本人也將逐步淡出 太子奶 集團。
從這一點看， 太子奶 的李途純就沒有蒙牛的牛根生幸運了。但更重要的命題是，就算 太子奶 拿到新的投資或借款，如果經(jīng)營觀念、發(fā)展戰(zhàn)略、營銷模式、管理模式不進行大的變革和調(diào)整，依然是杯水車薪，只能解燃眉之急，無法真正實現(xiàn)做強做大和長治久安。也就是說，對 太子奶 和李途純而言，真正的病因并非資金短缺，資本也并非萬能的。
新股東接手的 太子奶 集團表示：在解決目前的危機后， 太子奶 一定能夠再次騰飛，履行企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任，最大限度地保證各相關(guān)方利益。
這是個美好的愿望和承諾。
我們也真誠祝愿 太子奶 迷途知返、臥薪嘗膽，成為名副其實的乳業(yè)“兒皇帝”。
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本文來源： 太子奶為何未能修成“兒皇帝”
