企業(yè)生日：1996年
2007關(guān)鍵詞：速度、利潤(rùn)增長(zhǎng)
領(lǐng)軍人物：陳耀昌
商品管理成本和倉(cāng)庫(kù)管理成本大大下降，管理準(zhǔn)確度上升；員工工作效能大幅度提高；供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)度、透明度進(jìn)一步增強(qiáng)；及時(shí)反應(yīng)能力提高；顧客滿(mǎn)意狀況顯著改善等，對(duì)零售行業(yè)而言， 沃爾瑪 把這些都完美的演繹了。
長(zhǎng)久以來(lái)， 沃爾瑪 在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)一直不如其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如在營(yíng)業(yè)收入方面，家樂(lè)福的業(yè)績(jī)始終比 沃爾瑪 出色；比如在開(kāi)店數(shù)量上， 沃爾瑪 也始終不如對(duì)手。在2007年，盡管這些差距沒(méi)有質(zhì)的改變，但它的一舉一動(dòng)已經(jīng)讓對(duì)手感到了膽寒。
成長(zhǎng)的基因
2007年以來(lái)， 沃爾瑪 開(kāi)設(shè)時(shí)間在一年以上的商店銷(xiāo)量增長(zhǎng)率已經(jīng)達(dá)到兩位數(shù)。這一增長(zhǎng)率比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快出兩至三倍。
目前， 沃爾瑪 在華商店數(shù)量為94家，今年在華新增商店為24家。 沃爾瑪 國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)量增長(zhǎng)已經(jīng)超過(guò)其美國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，其海外市場(chǎng)銷(xiāo)量目前已經(jīng)占其總銷(xiāo)量的四分之一。
在2007年競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售市場(chǎng)中， 沃爾瑪 在中國(guó)的第100家分店已經(jīng)獲得相關(guān)部門(mén)的批準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)11年的發(fā)展， 沃爾瑪 目前已在全國(guó)共51個(gè)城市開(kāi)設(shè)了94家商店，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店和社區(qū)店三種業(yè)態(tài)形式。 沃爾瑪 未來(lái)將在中國(guó)保持每年超過(guò)30%的擴(kuò)張速度。
沃爾瑪 目前在美國(guó)有折扣店、購(gòu)物廣場(chǎng)、社區(qū)店和山姆會(huì)員商店四種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，其中后三種業(yè)態(tài)均已在中國(guó)開(kāi)出。折扣店是非常好的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)，在中國(guó)， 沃爾瑪 在這方面有更多發(fā)展。 沃爾瑪 自1996年8月在深圳開(kāi)設(shè)了第一家 沃爾瑪 購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店以來(lái)， 沃爾瑪 至今在華總投資額達(dá)17億元人民幣。 沃爾瑪 中國(guó)銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)95%以上，已與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。同時(shí)，2007年 沃爾瑪 還制定并采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，選定小城鎮(zhèn)為其服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)。他們具體的實(shí)施策略是以省為單位，一地一地的填滿(mǎn)，直到整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)飽和，然后再向另一個(gè)地方擴(kuò)展。
為了保證自己的高速發(fā)展， 沃爾瑪 不僅增開(kāi)新店，而且建立了薩姆俱樂(lè)部：每個(gè)顧客只要花25美元就可以擁有會(huì)員資格，以批發(fā)價(jià)獲得大批商品。同時(shí)，沃樂(lè)瑪也采用兼并手段，保證 沃爾瑪 的高速發(fā)展。
獨(dú)特企業(yè)文化
在 沃爾瑪 中國(guó)，公司不是把員工當(dāng)做“雇員”來(lái)看待，而是當(dāng)做“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱(chēng)“同事”而不稱(chēng)“雇員”。薩姆．沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會(huì)關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛(ài)公司如愛(ài)家”的精神。公司對(duì)員工的利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃“利潤(rùn)分享計(jì)劃，雇員購(gòu)股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。
損耗是零售業(yè)的大敵， 沃爾瑪 控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)兩百美元。結(jié)果， 沃爾瑪 的損耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
在利潤(rùn)分享計(jì)劃中，公司保證每一個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時(shí)以上的員工都有資格分享。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式， 沃爾瑪 把每個(gè)夠格的員工工資分百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開(kāi)公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。
為了培訓(xùn)員工，公司學(xué)成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。公司發(fā)動(dòng)了“給總經(jīng)理寫(xiě)信”的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫(xiě)信。公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員十英尺時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。
這些都表明公司注意傾聽(tīng)來(lái)自基層的聲音。因?yàn)?沃爾瑪 的信條是“接觸顧客的是第一線(xiàn)的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的 沃爾瑪 文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。
2007關(guān)鍵詞：速度、利潤(rùn)增長(zhǎng)
領(lǐng)軍人物：陳耀昌
商品管理成本和倉(cāng)庫(kù)管理成本大大下降，管理準(zhǔn)確度上升；員工工作效能大幅度提高；供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)度、透明度進(jìn)一步增強(qiáng)；及時(shí)反應(yīng)能力提高；顧客滿(mǎn)意狀況顯著改善等，對(duì)零售行業(yè)而言， 沃爾瑪 把這些都完美的演繹了。
長(zhǎng)久以來(lái)， 沃爾瑪 在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)一直不如其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如在營(yíng)業(yè)收入方面，家樂(lè)福的業(yè)績(jī)始終比 沃爾瑪 出色；比如在開(kāi)店數(shù)量上， 沃爾瑪 也始終不如對(duì)手。在2007年，盡管這些差距沒(méi)有質(zhì)的改變，但它的一舉一動(dòng)已經(jīng)讓對(duì)手感到了膽寒。
成長(zhǎng)的基因
2007年以來(lái)， 沃爾瑪 開(kāi)設(shè)時(shí)間在一年以上的商店銷(xiāo)量增長(zhǎng)率已經(jīng)達(dá)到兩位數(shù)。這一增長(zhǎng)率比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快出兩至三倍。
目前， 沃爾瑪 在華商店數(shù)量為94家，今年在華新增商店為24家。 沃爾瑪 國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)量增長(zhǎng)已經(jīng)超過(guò)其美國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，其海外市場(chǎng)銷(xiāo)量目前已經(jīng)占其總銷(xiāo)量的四分之一。
在2007年競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售市場(chǎng)中， 沃爾瑪 在中國(guó)的第100家分店已經(jīng)獲得相關(guān)部門(mén)的批準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)11年的發(fā)展， 沃爾瑪 目前已在全國(guó)共51個(gè)城市開(kāi)設(shè)了94家商店，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店和社區(qū)店三種業(yè)態(tài)形式。 沃爾瑪 未來(lái)將在中國(guó)保持每年超過(guò)30%的擴(kuò)張速度。
沃爾瑪 目前在美國(guó)有折扣店、購(gòu)物廣場(chǎng)、社區(qū)店和山姆會(huì)員商店四種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，其中后三種業(yè)態(tài)均已在中國(guó)開(kāi)出。折扣店是非常好的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)，在中國(guó)， 沃爾瑪 在這方面有更多發(fā)展。 沃爾瑪 自1996年8月在深圳開(kāi)設(shè)了第一家 沃爾瑪 購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店以來(lái)， 沃爾瑪 至今在華總投資額達(dá)17億元人民幣。 沃爾瑪 中國(guó)銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)95%以上，已與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。同時(shí)，2007年 沃爾瑪 還制定并采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，選定小城鎮(zhèn)為其服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)。他們具體的實(shí)施策略是以省為單位，一地一地的填滿(mǎn)，直到整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)飽和，然后再向另一個(gè)地方擴(kuò)展。
為了保證自己的高速發(fā)展， 沃爾瑪 不僅增開(kāi)新店，而且建立了薩姆俱樂(lè)部：每個(gè)顧客只要花25美元就可以擁有會(huì)員資格，以批發(fā)價(jià)獲得大批商品。同時(shí)，沃樂(lè)瑪也采用兼并手段，保證 沃爾瑪 的高速發(fā)展。
獨(dú)特企業(yè)文化
在 沃爾瑪 中國(guó)，公司不是把員工當(dāng)做“雇員”來(lái)看待，而是當(dāng)做“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱(chēng)“同事”而不稱(chēng)“雇員”。薩姆．沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會(huì)關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛(ài)公司如愛(ài)家”的精神。公司對(duì)員工的利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃“利潤(rùn)分享計(jì)劃，雇員購(gòu)股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。
損耗是零售業(yè)的大敵， 沃爾瑪 控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)兩百美元。結(jié)果， 沃爾瑪 的損耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
在利潤(rùn)分享計(jì)劃中，公司保證每一個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時(shí)以上的員工都有資格分享。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式， 沃爾瑪 把每個(gè)夠格的員工工資分百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開(kāi)公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。
為了培訓(xùn)員工，公司學(xué)成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。公司發(fā)動(dòng)了“給總經(jīng)理寫(xiě)信”的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫(xiě)信。公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員十英尺時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。
這些都表明公司注意傾聽(tīng)來(lái)自基層的聲音。因?yàn)?沃爾瑪 的信條是“接觸顧客的是第一線(xiàn)的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的 沃爾瑪 文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。
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本文來(lái)源： 沃爾瑪：文化是中流砥柱
