艾尚臣 沒有堅定地闖進個性化泛濫的時尚女裝市場，而是切入一個垂直領域——職業(yè)女裝。2014年， 艾尚臣 營業(yè)額突破1億，職業(yè)女裝垂直類目第一，銷量是第二位的兩倍以上。
除了精準的定位， 艾尚臣 卻在垂直領域走出了一條平行的發(fā)展道路，用福州70％的代工廠、天貓25家分銷商和9個子品牌牢牢握住全網銷量的喉嚨。
艾尚臣 是最早一批入住淘寶商城(后更名為天貓)的品牌之一，創(chuàng)始人艾華敏銳地捕捉到，要在大淘寶平臺繼續(xù)存活下去，品牌化與公信力是未來趨勢。
她在發(fā)現(xiàn)店內88元一件的職業(yè)女襯衫竟然是爆款之后，艾華開始思考，既然時尚類女裝的市場競爭如此激烈，那么 艾尚臣 何不轉入垂直細分的職業(yè)女裝市場？
此外，艾華認為，選品要同時兼具反復購買和大批量購買的能力，這樣才能降低運營成本。而職業(yè)女裝恰恰兩者都符合。
相較于一般女裝，職業(yè)女裝的產品結構很簡單：襯衫、褲子、半身裙和連衣裙。而與廣州走低價的傳統(tǒng)職業(yè)女裝相比，艾華提出了讓職業(yè)女裝時尚化的概念。這對款式、面料、顏色等設計點提出更高要求。
在局限的款式之下，既要防止過于花哨，又要緊隨時尚潮流變化。具體來說，款式變化集中體現(xiàn)在領子、袖子的花式以及半身裙的裙擺上。此外，還會針對市場大方向的面料及國人身形作出隨時作出調整。
另一方面，在職業(yè)女裝類目下， 艾尚臣 搶占中高端市場。通常一套襯衫+西裝+裙子的組合價為四百元，消費者人群是工作兩年以上、收入穩(wěn)定的白領階層。
為了保證品質，2009年末，艾華決定收購工廠，并聘用一位有十幾年服裝生產經驗的廠長，帶著10人的團隊，走上前店后廠的模式。
在精準定位，保證品質之后，2012年 艾尚臣 的營業(yè)額突破2000萬，原本的單場加工、單店模式已不足以匹配不斷上升的銷量。 艾尚臣 決定在供應鏈做三件事。
1、覆蓋了福州70％的代工廠
收購的工廠擴張規(guī)模趕不上營業(yè)額的增長速度。2012年，突破2000萬的營業(yè)額讓工廠的生產能力趨于飽和，左邊是激進的工廠擴張，右邊是保守地繼續(xù)延續(xù)代工廠模式。
考慮再三， 艾尚臣 艾賓選擇了第三條路：將特急的產品放在自己的工廠生產，其他的則分配給全福州的代工廠，將剪裁好的衣服版型直接送到工廠，在此基礎上高效生產，再同城配送至 艾尚臣 的倉庫，集中包裝與物流。
與其把大量的時間和精力花在工廠管理上，倒不如學會如何協(xié)同全福州的代工廠，“福州70%-80%的工廠都為 艾尚臣 生產。”
7月是職業(yè)女裝的銷售淡季， 艾尚臣 的辦公室里，一幫代工廠老板們一邊喝著茶，一邊虎視眈眈地等著搶奪訂單。對于很多小作坊來說， 艾尚臣 的訂單可能是他們的主要收入來源。
成衣庫存賣不掉，面料可以。按照這樣的思路， 艾尚臣 通常在賣出去之后才把設計打版、裁片好的布料配送版型到加工廠。一般情況下根據(jù)設定好的版型，從材料到成衣發(fā)貨只需兩天時間，快的時候甚至能做到早出晚進。
有了版師、加工廠和同城配送的協(xié)同配合，反應速度快和備貨量少成為 艾尚臣 在供應鏈頂端最大的優(yōu)勢。
與自有工廠相比， 艾尚臣 把管理費用和生產提成讓給代工廠，以量取勝，降低代工成本。
2、讓25家經銷商幫著一起賣
傳統(tǒng)的經營模式無非是這樣，線上的淘品牌在成長到一定規(guī)模后，渠道下沉到線下商場，利用品牌積累的認知度打通線上線下。
在銷量上升之后， 艾尚臣 嘗試過自己開實體店。2012年上半年，他們在福州一個購物商場盤下100坪左右的店面，進行三個月的線下實驗。
“銷量非常不好。”艾賓強調。
出師未捷。艾賓事后總結了幾個原因：1、開實體店成本很大，對銷量期待過高;2、福州市場對職業(yè)女裝的需求并不如一線城市大，而服裝類別也決定線下的購買力很小;3、品牌知名度不夠。
線下的銷售遇冷給膨脹中的 艾尚臣 拉下了手剎。
禍不單行，艾賓遇上一個更棘手的問題——銷量上去之后，一些創(chuàng)世團隊成員開始離職且自立門戶。商業(yè)模式和經營之道幾乎原版復制，說得上名的就有三五家。
流量被分流了，比想象中的更加嚴重。
眼看著職業(yè)女裝市場被不斷瓜分，艾賓坐不住了。“與其讓朋友偷師，不如培養(yǎng)他們成為 艾尚臣 的分銷商。”分銷商唯一要做的就是店鋪運營，除了定期參加艾賓組織的培訓外，生產、備貨和品牌全部由他控制。
2014年，艾賓把分銷商擴張計劃擺上臺面，截至目前已有25家。
隨后，新智匯專家分析師賀曼向 艾尚臣 提出建議：在分銷方面要從量到質的調整，各店出風格通過差異化更多的覆蓋各行各業(yè)客戶，并合理協(xié)調天貓和淘寶網的投入和布局。
從銷量占比來看，7月、冬季淡季時占比總銷量的65%，旺季時則各半。分銷商的游擊戰(zhàn)看來是成功的。
不僅如此，新智匯資深分析師夏嘉峰(老夏)對如何優(yōu)化搜索關鍵詞提出意見：首先，用時間權重利用，寶貝下架時間的分級優(yōu)化(重點)+櫥窗推薦的精細化雙重優(yōu)化，高銷量的重點品種均勻分配在高流量丶高轉化的重點時間段;其次，按照下載近7天的500個關鍵詞進行組合標題;再對寶貝類目屬性的完整性和精確性進行優(yōu)化;最后對寶貝標題定期優(yōu)化，并跟蹤成交關鍵詞的效果。
如此一來，只要搜索關鍵詞“職業(yè)女裝”，幾乎被 艾尚臣 品牌刷屏。
3、流量扁平化催生6個子品牌
隨著流量越來越扁平化，艾華在職業(yè)女裝垂直類目下做了更加細致的細分，創(chuàng)立了6個小而美的子品牌，對應不同層次的需求。
2014年， 艾尚臣 著重推出兩個子品牌，覆蓋高端和低端市場。舉例來說，AD是歐美風格的高端品牌，平均每天營業(yè)額6萬左右，客單價為八九百元;舒妍則是要試探被廣東占領的低價職業(yè)女裝市場。不過，就目前的情況來看，低端市場仍然不被看好。低端的消費群體是剛入職的職場新手，只要有錢之后便不會再次購買，老客戶粘性不高，需要花費很高的成本拓展新客戶。
這段時間，艾華一直在想一個問題：占據(jù)銷量百分之65%的企業(yè)團購，男裝是否也會有同樣的市場?
DKV男裝旗艦店是嘗試的第一步，只是目前產品沒有自己開發(fā)，而是找專門的代工廠貼牌生產。
就在參加天下網商新智匯活動之前，艾賓找到茵曼方建華，請教關于如何讓小眾服裝品牌化的問題。在線下碰壁的 艾尚臣 ，未來，可能還要在提高品牌認知度上下深功夫。
除了精準的定位， 艾尚臣 卻在垂直領域走出了一條平行的發(fā)展道路，用福州70％的代工廠、天貓25家分銷商和9個子品牌牢牢握住全網銷量的喉嚨。
艾尚臣 是最早一批入住淘寶商城(后更名為天貓)的品牌之一，創(chuàng)始人艾華敏銳地捕捉到，要在大淘寶平臺繼續(xù)存活下去，品牌化與公信力是未來趨勢。
她在發(fā)現(xiàn)店內88元一件的職業(yè)女襯衫竟然是爆款之后，艾華開始思考，既然時尚類女裝的市場競爭如此激烈，那么 艾尚臣 何不轉入垂直細分的職業(yè)女裝市場？
此外，艾華認為，選品要同時兼具反復購買和大批量購買的能力，這樣才能降低運營成本。而職業(yè)女裝恰恰兩者都符合。
相較于一般女裝，職業(yè)女裝的產品結構很簡單：襯衫、褲子、半身裙和連衣裙。而與廣州走低價的傳統(tǒng)職業(yè)女裝相比，艾華提出了讓職業(yè)女裝時尚化的概念。這對款式、面料、顏色等設計點提出更高要求。
在局限的款式之下，既要防止過于花哨，又要緊隨時尚潮流變化。具體來說，款式變化集中體現(xiàn)在領子、袖子的花式以及半身裙的裙擺上。此外，還會針對市場大方向的面料及國人身形作出隨時作出調整。
另一方面，在職業(yè)女裝類目下， 艾尚臣 搶占中高端市場。通常一套襯衫+西裝+裙子的組合價為四百元，消費者人群是工作兩年以上、收入穩(wěn)定的白領階層。
為了保證品質，2009年末，艾華決定收購工廠，并聘用一位有十幾年服裝生產經驗的廠長，帶著10人的團隊，走上前店后廠的模式。
在精準定位，保證品質之后，2012年 艾尚臣 的營業(yè)額突破2000萬，原本的單場加工、單店模式已不足以匹配不斷上升的銷量。 艾尚臣 決定在供應鏈做三件事。
1、覆蓋了福州70％的代工廠
收購的工廠擴張規(guī)模趕不上營業(yè)額的增長速度。2012年，突破2000萬的營業(yè)額讓工廠的生產能力趨于飽和，左邊是激進的工廠擴張，右邊是保守地繼續(xù)延續(xù)代工廠模式。
考慮再三， 艾尚臣 艾賓選擇了第三條路：將特急的產品放在自己的工廠生產，其他的則分配給全福州的代工廠，將剪裁好的衣服版型直接送到工廠，在此基礎上高效生產，再同城配送至 艾尚臣 的倉庫，集中包裝與物流。
與其把大量的時間和精力花在工廠管理上，倒不如學會如何協(xié)同全福州的代工廠，“福州70%-80%的工廠都為 艾尚臣 生產。”
7月是職業(yè)女裝的銷售淡季， 艾尚臣 的辦公室里，一幫代工廠老板們一邊喝著茶，一邊虎視眈眈地等著搶奪訂單。對于很多小作坊來說， 艾尚臣 的訂單可能是他們的主要收入來源。
成衣庫存賣不掉，面料可以。按照這樣的思路， 艾尚臣 通常在賣出去之后才把設計打版、裁片好的布料配送版型到加工廠。一般情況下根據(jù)設定好的版型，從材料到成衣發(fā)貨只需兩天時間，快的時候甚至能做到早出晚進。
有了版師、加工廠和同城配送的協(xié)同配合，反應速度快和備貨量少成為 艾尚臣 在供應鏈頂端最大的優(yōu)勢。
與自有工廠相比， 艾尚臣 把管理費用和生產提成讓給代工廠，以量取勝，降低代工成本。
2、讓25家經銷商幫著一起賣
傳統(tǒng)的經營模式無非是這樣，線上的淘品牌在成長到一定規(guī)模后，渠道下沉到線下商場，利用品牌積累的認知度打通線上線下。
在銷量上升之后， 艾尚臣 嘗試過自己開實體店。2012年上半年，他們在福州一個購物商場盤下100坪左右的店面，進行三個月的線下實驗。
“銷量非常不好。”艾賓強調。
出師未捷。艾賓事后總結了幾個原因：1、開實體店成本很大，對銷量期待過高;2、福州市場對職業(yè)女裝的需求并不如一線城市大，而服裝類別也決定線下的購買力很小;3、品牌知名度不夠。
線下的銷售遇冷給膨脹中的 艾尚臣 拉下了手剎。
禍不單行，艾賓遇上一個更棘手的問題——銷量上去之后，一些創(chuàng)世團隊成員開始離職且自立門戶。商業(yè)模式和經營之道幾乎原版復制，說得上名的就有三五家。
流量被分流了，比想象中的更加嚴重。
眼看著職業(yè)女裝市場被不斷瓜分，艾賓坐不住了。“與其讓朋友偷師，不如培養(yǎng)他們成為 艾尚臣 的分銷商。”分銷商唯一要做的就是店鋪運營，除了定期參加艾賓組織的培訓外，生產、備貨和品牌全部由他控制。
2014年，艾賓把分銷商擴張計劃擺上臺面，截至目前已有25家。
隨后，新智匯專家分析師賀曼向 艾尚臣 提出建議：在分銷方面要從量到質的調整，各店出風格通過差異化更多的覆蓋各行各業(yè)客戶，并合理協(xié)調天貓和淘寶網的投入和布局。
從銷量占比來看，7月、冬季淡季時占比總銷量的65%，旺季時則各半。分銷商的游擊戰(zhàn)看來是成功的。
不僅如此，新智匯資深分析師夏嘉峰(老夏)對如何優(yōu)化搜索關鍵詞提出意見：首先，用時間權重利用，寶貝下架時間的分級優(yōu)化(重點)+櫥窗推薦的精細化雙重優(yōu)化，高銷量的重點品種均勻分配在高流量丶高轉化的重點時間段;其次，按照下載近7天的500個關鍵詞進行組合標題;再對寶貝類目屬性的完整性和精確性進行優(yōu)化;最后對寶貝標題定期優(yōu)化，并跟蹤成交關鍵詞的效果。
如此一來，只要搜索關鍵詞“職業(yè)女裝”，幾乎被 艾尚臣 品牌刷屏。
3、流量扁平化催生6個子品牌
隨著流量越來越扁平化，艾華在職業(yè)女裝垂直類目下做了更加細致的細分，創(chuàng)立了6個小而美的子品牌，對應不同層次的需求。
2014年， 艾尚臣 著重推出兩個子品牌，覆蓋高端和低端市場。舉例來說，AD是歐美風格的高端品牌，平均每天營業(yè)額6萬左右，客單價為八九百元;舒妍則是要試探被廣東占領的低價職業(yè)女裝市場。不過，就目前的情況來看，低端市場仍然不被看好。低端的消費群體是剛入職的職場新手，只要有錢之后便不會再次購買，老客戶粘性不高，需要花費很高的成本拓展新客戶。
這段時間，艾華一直在想一個問題：占據(jù)銷量百分之65%的企業(yè)團購，男裝是否也會有同樣的市場?
DKV男裝旗艦店是嘗試的第一步，只是目前產品沒有自己開發(fā)，而是找專門的代工廠貼牌生產。
就在參加天下網商新智匯活動之前，艾賓找到茵曼方建華，請教關于如何讓小眾服裝品牌化的問題。在線下碰壁的 艾尚臣 ，未來，可能還要在提高品牌認知度上下深功夫。
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