零售商建立的電商平臺和純電商相比，它的核心優(yōu)勢在哪？
現(xiàn)在零售行業(yè)的資金基本是三個方面的流向：
第一個就是開一些新店，向三四線城市擴展。
比如大潤發(fā)基本每年新開大概40至50家店向下線城市拓展。
第二個就是著力發(fā)展一些基礎(chǔ)建設(shè)。
這些基礎(chǔ)建設(shè)很大一塊就是電商方面，包括收銀計算、倉庫物流等，這些方面都占用了非常多的資金，但投資回報周期比較長。
比如大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)，步步高的云猴網(wǎng)等。
第三個就是兼并和收購。
這些區(qū)域性的領(lǐng)導(dǎo)品牌都希望把勢力范圍更多的輻射蔓延到周邊，通過和地方的零售商合并，做大自己的輻射范圍。
但是目前來說，可能更多的零售商把注意力放在對中國下線城市的擴展方面。另外，在電商上的投資還是比較大。很多零售企業(yè)希望通過電商渠道彌補單店下滑的影響，通過O2O、電商把一些客流再帶回到實體店中。
電商“情結(jié)”
在一些發(fā)達國家，電商都是依托現(xiàn)有零售商的基礎(chǔ)建設(shè)。比如美國，前十位的電商只有亞馬遜是純電商的，其他大部分都像沃爾瑪。沃爾瑪?shù)碾娚糖朗窍M者最常用的一個渠道，也是美國最大的電商企業(yè)之一。
但是中國的情況非常不一樣，不管淘寶、天貓還是京東、一號店都沒有線下企業(yè)做支持。
在這個時候，我們一直會問這樣一個問題：這些零售商建立的電商平臺和純電商相比，它的核心優(yōu)勢在哪？
如果沒有辦法在商品、價格、物流配送，或者顧客體驗方面建立特別明顯的優(yōu)勢，我覺得和純電商平臺競爭是非常困難的。也許能夠幫助企業(yè)彌補一些流失到電商渠道的消費者，但是這個彌補可能沒有辦法做到完全的彌補。
所以實體零售商完全自己投入資金進行電商建設(shè)需要非常小心，要了解自己的優(yōu)勢在哪里，然后怎么樣去建立一種核心的優(yōu)勢。
從這個角度來說，可能一些區(qū)域性的零售商會更有機會，因為區(qū)域性零售商覆蓋的區(qū)域相對有限，在價格或者配送上面比京東、天貓等純電商平臺有一定優(yōu)勢。
不管是做實體門店，還是電商，要給顧客一個比較統(tǒng)一全面的消費者體驗。線下店在價格和商品選擇上是沒有辦法跟電商競爭的。消費者為什么要到線下店去買東西，最重要的是體驗，讓消費者愿意到店里面去買東西。
比如宜家在每個城市開店并不多，但能夠真正讓消費者去體驗和感受所有的商品。同樣對某一些商品的話，讓消費者通過電商渠道訂購一些標準化的東西，從這些方面來說，電商可以作為企業(yè)對消費者進行全面服務(wù)中的一個部分。這樣的話，我覺得相對來說是比較成功。
像永輝和京東的合作是一種借力的方式。現(xiàn)在其實也有很多零售商在京東或天貓平臺上開店。
這種借力的好處：
一方面能夠給這些零售商帶來流量。
純電商平臺的流量資源是巨大的，相當于在北京或者上海最繁華的地段開了一家店；
另一方面通過電商的廣告資源吸引更多的人。
其媒體效應(yīng)能夠直接轉(zhuǎn)化到銷售上。
但是這樣的布局，是不是能夠成功？在電商平臺上，消費者也有很多不同的選擇，顧客最終到哪里去？最后的競爭，其實還是會把線下的競爭放到線上。所以如果大家都有一個很好的流量，或者都有這樣一個媒體平臺效應(yīng)的話，最終競爭的肯定是商品或者其他方面。
現(xiàn)在大部分的生產(chǎn)制造企業(yè)都跟電商企業(yè)建立一個親密的合作關(guān)系，從價格、促銷、或者各個營銷資源方面，其實他們都會給這些電商企業(yè)的自營平臺很大的優(yōu)惠力度。
從某種程度上來說，零售商在電商平臺上開店，既要考慮現(xiàn)有的流量是否最終能轉(zhuǎn)化成銷售，也要考慮跟電商平臺自營的商品相比到底有什么樣的優(yōu)勢。
我們差在哪里？
在過去十年、二十年，中國的零售企業(yè)發(fā)展非常的快，也做了非常多的基礎(chǔ)建設(shè)，但是如果和國外的零售企業(yè)相比，有幾個方面是有差距的。
第一，過去受整個中國經(jīng)濟紅利或者人口紅利的影響，零售企業(yè)擴張非常快。但對顧客的體驗，或者真正讓顧客形成對零售企業(yè)的依賴方面做得不是很好。這樣的話就需要零售企業(yè)再回到基礎(chǔ)，回到真正怎么樣去把顧客服務(wù)好這樣一個理念。中國零售企業(yè)在很多的服務(wù)體系上面，跟日韓的零售企業(yè)還是有很大的差距。
第二個方面就是供應(yīng)鏈需要花很長時間精耕細作。
沃爾瑪為什么在美國幾十年都是一個市場領(lǐng)導(dǎo)，這跟沃爾瑪長期重視供應(yīng)鏈、重視技術(shù)對零售企業(yè)核心力的打造是分不開的。
沃爾瑪是美國私有企業(yè)里唯一擁有通訊衛(wèi)星的企業(yè)，所有的數(shù)據(jù)都會通過DDI的交換平臺進行大規(guī)模的數(shù)據(jù)處理，跟供應(yīng)商之間進行數(shù)據(jù)分享、交換。
在這個方面，中國零售企業(yè)很難看到這樣在基礎(chǔ)建設(shè)的投入，或者是對供應(yīng)鏈技術(shù)的投入。
第三個方面，零售企業(yè)本身還是有一些定位的問題。
從數(shù)據(jù)可以看出來，所有的大賣場其實吸引的基本上都是同樣類型的人，很難看到顧客結(jié)構(gòu)有非常不一樣的地方，差異非常小。但是國外的零售企業(yè)，經(jīng)過了多年的競爭，所有生存下來的這些企業(yè)一定是有顯著差異化的定位和特色。
比如下面的幾個例子：
沃爾瑪把天天低價這個理念做到極致。
美國costco專門針對中產(chǎn)階級，甚至收入更高的階級銷售會員制的商品。
歐洲現(xiàn)在增長非常好的一些折扣零售商，如德國的ALDI、LIDL，商品非常有限，但價格便宜，它的商場其實也非常簡單。
所以，在幾十年的經(jīng)營中，這些零售商形成了鮮明的企業(yè)品牌定位，或者是整個體驗的戰(zhàn)略。
那么在中國，過去的擴張，其實都是地域和門店數(shù)量的擴張，所大家比較少真正去思考，自己的獨特競爭力到底在哪里。
所以在這個層面上來講，怎么樣去做好差異化和客戶體驗，真正了解消費者的基礎(chǔ)上的顧客體驗，以及供應(yīng)鏈的建設(shè)。這些其實是零售企業(yè)的內(nèi)功，是確實要去做的。
從企業(yè)的發(fā)展來說，人才其實也是一個基礎(chǔ)。國外的零售企業(yè)里面是有一些最優(yōu)秀的人才。在中國，其實很長一段時間里面，零售企業(yè)吸引的人才相對比較有限，也會阻礙整個企業(yè)的發(fā)展。
如果零售企業(yè)能夠像電商一樣，在品牌、供應(yīng)鏈，或者技術(shù)等方面吸引最一流人才加入，也是零售企業(yè)加強自身競爭力的一個非常有效的方法。
出路在何方零售業(yè)的春天會有的。
更多的企業(yè)可能往兩個方面發(fā)展：
1.一些零售企業(yè)通過合并，規(guī)模越來越大。
現(xiàn)在中國的零售企業(yè)非常區(qū)域化，比如北京的物美，上海的百聯(lián)集團，但是出了這個地區(qū)就沒有辦法特別有效的競爭。在未來，國內(nèi)可能會形成全國性的像沃爾瑪一樣大的零售企業(yè)。
2.重視客戶體驗，做到極致。
大部分的零售企業(yè)也許沒有辦法做得非常大，但是在某一個業(yè)態(tài)里面，或者某一個客戶的細分領(lǐng)域，能夠把客戶的體驗做到極致，創(chuàng)造更好的客戶的效益，我覺得這方面還是有很多機會的。
如果我們把顧客的體驗作為一個算式的話，分子是功能和情感，就是消費者是不是能夠買到合適的產(chǎn)品，消費者喜不喜歡你，情感上是不是忠于你；分母就是時間和成本的效應(yīng)，時間花得越少、成本越低的話，相對來說價值需求越大。
所以從這種情況來看，零售企業(yè)固然可以往時間和成本上面去發(fā)展，就是把這個分母做得越來越小；也可以下功夫，能夠把上面的分子做得更好——也就是在某一個特定的領(lǐng)域，能夠把自己的零售企業(yè)某些差異化的方面，打造成極致，同樣可以做得非常好。
比如服裝里面，像Zara、HM這些都沒有自己的生產(chǎn)，但是能通過快速的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移，對潮流的敏感捕捉，都是非常成功。在國外，很多零售企業(yè)通過自有品牌的定位，打造一個差異化的競爭優(yōu)勢。我覺得中國企業(yè)更多得還是需要考慮怎么樣真正打造自己差異化競爭的優(yōu)勢。在這個方面，其實有很多企業(yè)細分的機會，所以做大也是有機會，做得更細、更極致也是有很多機會。
零售企業(yè)一定要思考自己的企業(yè)定位到底是什么，比如costco，沃爾瑪，德國的ALDI都有非常鮮明的定位，而且可能十年，二十年都會堅持自己的定位，在這條路上把自己做的越來越大。
我覺得比較忌諱的可能是“每一個方向都去做，都去嘗試，最后可能在任何一個方向都沒有辦法做到最好”。零售其實就是非常細節(jié)化的一個產(chǎn)業(yè)，這樣其實很難形成核心的競爭力。
結(jié)語
所以零售商一定要制定最適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自身條件進行發(fā)展，而不要盲目的去一窩蜂的建設(shè)，比如把錢砸在電商平臺上或者砸在擴張上面，都會有一定的風險。
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