這年頭越來越多的賣家在談“挖掘老客戶價值”，其中一部分開始在運(yùn)營下設(shè)CRM專崗，花錢上CRM軟件，制定年度CRM計劃，把CRM列入KPI指標(biāo)，熱鬧得不行。和很多大賣家小賣家交流，大家對CRM的理解都很具體，發(fā)短信、發(fā)郵件、發(fā)優(yōu)惠券、回購率、響應(yīng)率、ROI、RFM滔滔不絕，但在眾多的交談中，出現(xiàn)品牌二字的寥寥無幾。品牌下面人、店、貨，CRM脫離品牌便失去方向和牽引；CRM脫離商品容易南轅北轍、本末倒置；CRM脫離店鋪運(yùn)營更是險象環(huán)生。正在實施CRM的賣家不妨細(xì)細(xì)思考：CRM的本質(zhì)是什么？
客戶關(guān)系管理（CRM）實質(zhì)是輔助與品牌發(fā)展的客戶資源配置計劃，目的是構(gòu)建品牌的可持續(xù)盈利能力，體現(xiàn)為客戶數(shù)量和老客戶比例兩個指標(biāo)，一個對應(yīng)體量、一是個對應(yīng)質(zhì)量。為了體現(xiàn)時效性和規(guī)避周期性（季節(jié)性）因素，可以取年滾動指標(biāo)。
下圖是隨著品牌的發(fā)展，這兩個CRM指標(biāo)理想的發(fā)展趨勢。隨著品牌的發(fā)展，產(chǎn)品線不斷豐富，客戶數(shù)量波動增長，老客戶比例逐漸提升，形成可持續(xù)性的盈利能力。快速消費(fèi)品的寶潔，電子產(chǎn)品的蘋果，互聯(lián)網(wǎng)的騰訊，軟件行業(yè)的IBM均是這種發(fā)展模式的絕佳案例，該圖的含義我便不一一累述。
現(xiàn)在大部分的淘寶賣家，仍處在產(chǎn)品營銷階段，天天買流量、報活動、打爆款；一部分賣家開始步入客戶營銷階，發(fā)短信和優(yōu)惠券激活沉默客戶，發(fā)郵件做上新通知和關(guān)聯(lián)銷售；小部分賣家開始進(jìn)入品牌營銷階段，斯波帝卡在培育做舊風(fēng)格子品牌阿洛哈（產(chǎn)品線延伸），OSA試水男裝（品類拓展），PBA孵化了YangSang、清珂、菲娣、杜派、芭蓓萃等品牌（品牌裂變）。但是無論處于什么階段的店鋪和品牌，客戶關(guān)系管理和品牌發(fā)展策略皆息息相關(guān)，階段性的品牌發(fā)展策略決定了該階段客戶關(guān)系管理的雛形和內(nèi)涵，而客戶關(guān)系管理的完善作為助燃劑輔助品牌策略的著陸。
(一) 產(chǎn)品營銷階段的客戶發(fā)展策略
導(dǎo)入期客戶發(fā)展策略：
產(chǎn)品/品牌剛進(jìn)入市場，一般不會直接進(jìn)行大規(guī)模市場拓展，而是逐漸優(yōu)化產(chǎn)品和市場策略以符合細(xì)分市場需求，這個過程通常定義為市場測試階段。
這個階段的客戶關(guān)系管理策略主要以客戶調(diào)研為主，通過對一定比例的新客戶和復(fù)購客戶進(jìn)行調(diào)研，了解他們對于產(chǎn)品的滿意度、改進(jìn)需求，了解他們復(fù)購周期、復(fù)購原因和偏好的回購刺激模式。一方面根據(jù)調(diào)研結(jié)果改進(jìn)產(chǎn)品，另一方面制定回購刺激的CRM方案，最后根據(jù)老客戶比例與行業(yè)值的對比判斷產(chǎn)品是否具備大規(guī)模推廣的條件。
舉個例子：女裝新品牌年滾動老客戶比例到達(dá)5%（假定值），可以作為加大市場推廣力度的信號。原因很好理解：市場測試階段，如果產(chǎn)品口碑和體驗不好、老客戶比例過低、沒有合理的回購刺激計劃，即便進(jìn)行大規(guī)模推廣，由于沒有足夠的客戶粘性支持市場規(guī)模，老客戶比例指標(biāo)不佳，在品牌停止市場投入后，客戶數(shù)指標(biāo)必然下滑。
成長期客戶發(fā)展策略：
品牌擴(kuò)大市場推廣的投入，意味著大量的新客戶涌入，可能會導(dǎo)致老客戶比例指標(biāo)的波動，這個階段需要控制好節(jié)奏，不能沖得太快也不能躊躇不前。合理的擴(kuò)張速度是保持老客戶比例不降或者微升的情況下，盡可能大的獲取市場份額。
這個階段的客戶關(guān)系管理策略是通過導(dǎo)入期調(diào)研確定的復(fù)購刺激方案，快速將新客戶轉(zhuǎn)化成老客戶，保持老客戶比例的穩(wěn)定。新客戶在保證滿意度的基礎(chǔ)上，可以通過“很黃很暴力”的促銷方式刺激二次復(fù)購，把不能產(chǎn)生二次復(fù)購的客戶進(jìn)行清洗，并重新引入新客戶。
通過老客戶比例去控制市場投入，其本質(zhì)是為了避免品牌為了盲目追求市場份額，通過低價、打折和類打折活動引入品牌忠誠度低、無法二次激活的低質(zhì)客戶。在我接觸過的店鋪中，不乏客戶數(shù)高歌猛進(jìn)，老客戶比例萎靡不振的，原因不外乎是1.大量的活動引流（引流進(jìn)來還沒通過二次激活進(jìn)行清洗），引入價格敏感的低值流量；2.錯誤的爆款引流，爆款與店鋪產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格帶不銜接，引入流量不精準(zhǔn)，二次復(fù)購低）。這些買家其實一開始就通過老客戶比例指標(biāo)去控制市場投入，便能及時發(fā)現(xiàn)，及時修正。
成熟期客戶發(fā)展策略：
在品牌獲取了一定市場份額的基礎(chǔ)下，市場投入基本以保持份額為主，品牌要思考的更多的“制造門檻”。門檻的可以從產(chǎn)品端構(gòu)筑，進(jìn)行風(fēng)格化、系列化和差異化，也可以從客戶端通過CRM提高客戶粘性。
提高客戶粘性本質(zhì)是提升客戶生命周期價值，主要是培養(yǎng)客戶的“癮性購買”。主要有途徑有兩個：1.培養(yǎng)“毒癮”，每次消費(fèi)金額不變，縮短復(fù)購周期，以提高生命周期價值。像抽煙，煙癮再大不會兩根一起抽，只會越來越頻繁；2.培養(yǎng)“賭癮”，復(fù)購周期不變，提高每次購買客單價。像買彩票，賭癮再大，不會每天買10次彩票，只會越賣越大。究竟是培養(yǎng)“毒癮”還是“賭癮”，品類是決定性因素，女裝更多的是“毒癮”，化妝品更多的是“賭癮”，其他類目便不一一累述
(二) 客戶營銷階段的客戶發(fā)展策略
產(chǎn)品線延伸客戶發(fā)展策略：
單一產(chǎn)品線品牌不可避免會遇到市場份額的天花板和單一產(chǎn)品回購周期產(chǎn)生的老客戶比例瓶頸。為了維持品牌的可持續(xù)盈利能力，在舊產(chǎn)品線細(xì)分市場上進(jìn)行產(chǎn)品線的延伸，相比孵化新品牌定位新市場更能規(guī)避市場風(fēng)險和競爭風(fēng)險。
新產(chǎn)品線的客戶關(guān)系管理策略是：在新產(chǎn)品的導(dǎo)入期，可以充分導(dǎo)入舊產(chǎn)品線客戶資源進(jìn)行市場測試，加快導(dǎo)入期的完成。當(dāng)新產(chǎn)品線的老客戶比例達(dá)到并穩(wěn)定在合理水平時，在保證老客戶比例的前提下加大市場推廣力度。當(dāng)新產(chǎn)品線進(jìn)入成熟期，需要通過新舊產(chǎn)品線的關(guān)聯(lián)銷售實現(xiàn)老客戶比例的提升。當(dāng)新產(chǎn)品先也進(jìn)入成熟期時，可以進(jìn)行下一個產(chǎn)品線的規(guī)劃和研發(fā)。
(三) 品牌營銷階段的客戶發(fā)展策略
產(chǎn)品線延伸客戶發(fā)展策略：
當(dāng)品牌發(fā)展到一定規(guī)模后，單靠開發(fā)新產(chǎn)品線的方式已經(jīng)無法滿足其高速成長的需求，這時候可以進(jìn)行品類拓展或者品牌裂變。如果新品類仍是基于原品類的細(xì)分客戶，可以在原品牌下進(jìn)行品類拓展，否者則需要通過原品牌的裂變，依靠新品牌進(jìn)入市場。
品類拓展和產(chǎn)品線延伸的客戶關(guān)系管理策略相近，主要差別是成熟期的跨品類關(guān)聯(lián)銷售相比跨產(chǎn)品線關(guān)聯(lián)銷售更為復(fù)雜，需要對原品類客戶進(jìn)行標(biāo)簽識別，篩選出跨品類購買客戶和單品類購買客戶繼續(xù)差異化的復(fù)購刺激方案。
而品牌裂變后新品牌與舊品牌的客戶關(guān)系管理策略，在對于活躍期客戶的部分是應(yīng)該獨(dú)立進(jìn)行的，原因很簡單：不同品牌定位的是不同人群。而兩者的交集更多的是對于流失期客戶，對于A品牌的流失期客戶，可以嘗試向B品牌進(jìn)行遷移或通過B品牌進(jìn)行激活。
致各位準(zhǔn)備做CRM或者正在做CRM的賣家，在你們計劃做CRM之前，不妨先想一想，你們品牌的發(fā)展階段和發(fā)展策略；不妨先算一算，用年客戶數(shù)指標(biāo)和年老客戶比例指標(biāo)做個診斷，把品牌、品類、產(chǎn)品線先理一理。這花不了多少時間，但是相信你一定有收獲。
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