如果認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)是沒(méi)有技術(shù)含量的弱智營(yíng)銷(xiāo)，這種想法本身就有點(diǎn)弱智。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是：那些以價(jià)格戰(zhàn)聞名的中國(guó)企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中，基本上都是最后的勝利者。

　　認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)是低水平的營(yíng)銷(xiāo)，這是清流思維；認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)不賺錢(qián)，這是簡(jiǎn)單思維。敢于發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，打出高水平的價(jià)格戰(zhàn)，并在價(jià)格戰(zhàn)中賺錢(qián)，這是戰(zhàn)略思維。

　　價(jià)格戰(zhàn)不是誰(shuí)都能玩的。如果不是行業(yè)巨頭，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)也沒(méi)人應(yīng)戰(zhàn)，也不會(huì)改變行業(yè)的價(jià)格體系。能夠發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，能以價(jià)格戰(zhàn)改變價(jià)格體系，并最終改變行業(yè)格局，這樣的價(jià)格戰(zhàn)為什么不能打？

　　除了價(jià)格比別人低，什么配合措施都沒(méi)有，這是處于生存邊緣者經(jīng)常玩的把戲，這種行為不能稱之為價(jià)格戰(zhàn)。單方叫陣，沒(méi)人應(yīng)戰(zhàn)，自己跟自己玩，這種做法不是價(jià)格戰(zhàn)。如果以這種思維想象行業(yè)龍頭的價(jià)格戰(zhàn)，那么就犯了“以己之心，度人之腹”的錯(cuò)誤。

　　那些打贏了價(jià)格戰(zhàn)的行業(yè)巨頭，往往寧愿被社會(huì)誤解，也不愿意透露打贏價(jià)格戰(zhàn)的真諦。只要能夠享受勝利成果，被社會(huì)誤解又算什么？被專家們貶低又如何？

　　一場(chǎng)好的價(jià)格戰(zhàn)，既能擴(kuò)大市場(chǎng)份額，又能清理門(mén)戶，還能賺得免費(fèi)的廣告，同時(shí)還能贏利。然而，把大眾認(rèn)為簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)打出技術(shù)含量，卻是并不簡(jiǎn)單的事情。

　　價(jià)格戰(zhàn)贏利模式之一：“未來(lái)銷(xiāo)量”式價(jià)格戰(zhàn)

　　打價(jià)格戰(zhàn)之初是賠錢(qián)的，打贏了價(jià)格戰(zhàn)就賺錢(qián)了。賺錢(qián)的關(guān)鍵在于“未來(lái)銷(xiāo)量”，所以稱之為“未來(lái)銷(xiāo)量”式價(jià)格戰(zhàn)。

　　經(jīng)典案例：白象

　　20世紀(jì)90年代中期，白象崛起之初，當(dāng)時(shí)方便面的利潤(rùn)很高，主流產(chǎn)品是70g/袋的包裝。白象開(kāi)發(fā)出一款100g/袋的產(chǎn)品，投放山西市場(chǎng)。白象100g/袋的價(jià)格僅僅比對(duì)手70g/袋的產(chǎn)品高一點(diǎn)，價(jià)格非常有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　試想，重量差別這么大，價(jià)格僅僅差那么一點(diǎn)點(diǎn)，無(wú)論對(duì)誰(shuí)都有吸引力。但是，按照白象當(dāng)時(shí)的成本結(jié)構(gòu)，這種價(jià)格是不賺錢(qián)的。為什么不賺錢(qián)呢？因?yàn)榘紫螽?dāng)時(shí)的產(chǎn)量比較低，固定成本比較高，較高的固定成本分?jǐn)偟捷^低產(chǎn)量，成本當(dāng)然很高。

　　然而，白象最終賺錢(qián)了。因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)，使白象的銷(xiāo)量急劇擴(kuò)大，迅速成為山西擁有最大銷(xiāo)量的企業(yè)。以擴(kuò)大后的銷(xiāo)量分?jǐn)偣潭ǔ杀?，成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化。

　　在價(jià)格戰(zhàn)過(guò)程中，競(jìng)品不敢應(yīng)戰(zhàn)，因?yàn)槿绻麘?yīng)戰(zhàn)，實(shí)際上是拿100g/袋的包裝與自己的70g/袋的包裝競(jìng)爭(zhēng)，打垮的不是白象，而是自己賺錢(qián)的老產(chǎn)品。

　　點(diǎn)評(píng)

　　白象的價(jià)格戰(zhàn)，技術(shù)含量有三點(diǎn)：

　　1.白象開(kāi)辟了一個(gè)新的產(chǎn)品包裝和價(jià)格區(qū)間，價(jià)格戰(zhàn)不影響自己的老產(chǎn)品；

　　2.對(duì)手不敢輕易應(yīng)戰(zhàn)，對(duì)手如果應(yīng)戰(zhàn)，是在“新老產(chǎn)品互搏”，損己不損人；

　　3.以“未來(lái)銷(xiāo)量”為現(xiàn)在定價(jià)，即以價(jià)格戰(zhàn)成功后的銷(xiāo)量給成功前定價(jià)。只要打贏了價(jià)格戰(zhàn)，銷(xiāo)量上升了，成本結(jié)構(gòu)一定發(fā)生變化。

　　國(guó)美的價(jià)格戰(zhàn)也屬于此種模式。在國(guó)美虧損時(shí)，黃光裕還在堅(jiān)持做兩件事：一是快速擴(kuò)張；二是打價(jià)格戰(zhàn)?？焖贁U(kuò)張，就是用未來(lái)銷(xiāo)量支持打價(jià)格戰(zhàn)。

　　這種價(jià)格戰(zhàn)的技術(shù)含量在于：成本結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)變化的，價(jià)格戰(zhàn)的目標(biāo)就是要通過(guò)市場(chǎng)份額的改變，來(lái)改變成本結(jié)構(gòu)。

　　這種價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)關(guān)注的是，如果以靜態(tài)成本看待價(jià)格戰(zhàn)，那么銷(xiāo)量越大，虧損越多。很多企業(yè)正是因?yàn)榘凑侦o態(tài)成本計(jì)算，因而不敢打價(jià)格戰(zhàn)。

　　價(jià)格戰(zhàn)贏利模式之二：結(jié)構(gòu)性價(jià)格戰(zhàn)

　　只有價(jià)格可比，才有價(jià)格戰(zhàn)；要價(jià)格可比，必須產(chǎn)品可比；產(chǎn)品可比，一定是同質(zhì)化產(chǎn)品。所以，價(jià)格戰(zhàn)實(shí)際上是同質(zhì)化產(chǎn)品之戰(zhàn)。

　　經(jīng)典案例：火腿腸行業(yè)

　　火腿腸價(jià)格戰(zhàn)之初，春都是第一品牌，雙匯是第二品牌，春都的銷(xiāo)量比雙匯大。價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)打之初，雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差不多。在那個(gè)供不應(yīng)求的年代，誰(shuí)有心思去做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？規(guī)模是第一位的。

　　1997年亞洲金融危機(jī)后，所有火腿腸的主流產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量急劇下降。最初的價(jià)格下降，損失的是利潤(rùn)。價(jià)格下降到一定階段，開(kāi)始出現(xiàn)虧損。虧損的價(jià)格戰(zhàn)怎么打？

　　春都的做法是不打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)樗钠放票入p匯厲害。雙匯的做法是繼續(xù)打價(jià)格戰(zhàn)，但同時(shí)推出毛利很高的新產(chǎn)品“王中王”。這個(gè)產(chǎn)品推出很艱難，為此，幾乎把整體營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，從副總到業(yè)務(wù)員，進(jìn)行了整體更替，結(jié)果是高端產(chǎn)品占比急劇提高。雙匯再用“王中王”獲得的利潤(rùn)支持普通火腿腸打價(jià)格戰(zhàn)，逼著春都不得不應(yīng)戰(zhàn)。

　　春都當(dāng)時(shí)面臨兩個(gè)選擇：如果不應(yīng)戰(zhàn)，市場(chǎng)份額下降；如果應(yīng)戰(zhàn)，利潤(rùn)下降。春都最初選擇了不應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果銷(xiāo)量下降；后期開(kāi)始應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果市場(chǎng)份額和利潤(rùn)同時(shí)下降。最后，一個(gè)開(kāi)創(chuàng)了行業(yè)的行業(yè)龍頭幾乎消失了。

　　點(diǎn)評(píng)

　　殺敵一千，自損八百。這是很多人對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的直觀認(rèn)識(shí)，事實(shí)也確實(shí)如此。因?yàn)橐?ldquo;清理門(mén)戶”為目標(biāo)的價(jià)格戰(zhàn)，要讓對(duì)手退出市場(chǎng)，沒(méi)有“自損八百”的勇氣是不行的。那么，在“自損八百”的同時(shí)怎樣才能不輸?shù)魞r(jià)格戰(zhàn)呢？關(guān)鍵是創(chuàng)造贏利的產(chǎn)品，以贏利產(chǎn)品的利潤(rùn)支持虧損產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)。

　　在價(jià)格戰(zhàn)中，哪些產(chǎn)品能夠被人記得呢？一是高端產(chǎn)品。因?yàn)楦叨讼M(fèi)者對(duì)價(jià)格不敏感；二是小批量產(chǎn)品群。因?yàn)殇N(xiāo)量小，不受對(duì)手關(guān)注，所以能夠享受高毛利；三是差異化產(chǎn)品，沒(méi)有可比價(jià)格。

　　價(jià)格戰(zhàn)越慘烈，“失血”越嚴(yán)重。在“失血”的同時(shí)，要找到能夠“輸血”的空間。那么，在打垮對(duì)手的同時(shí)，還能夠在價(jià)格戰(zhàn)中贏利。

　　雙匯打贏價(jià)格戰(zhàn)的技術(shù)含量在于：規(guī)模分?jǐn)偝杀?，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤(rùn)。行業(yè)成長(zhǎng)期，毛利很高，規(guī)模是第一位的。行業(yè)成熟期，“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”可能變成“規(guī)模包袱”，即規(guī)模越大，虧損越多。解決的思路就是用結(jié)構(gòu)創(chuàng)造打價(jià)格戰(zhàn)的空間。

　　價(jià)格戰(zhàn)贏利模式之三：“競(jìng)品平衡點(diǎn)”式價(jià)格戰(zhàn)

　　以“清理門(mén)戶”為目標(biāo)的價(jià)格戰(zhàn)多屬此類，多發(fā)生于產(chǎn)業(yè)集中的晚期。

　　經(jīng)典案例：彩電行業(yè)

　　長(zhǎng)虹發(fā)動(dòng)過(guò)多輪價(jià)格戰(zhàn)。第一輪、第二輪，目標(biāo)是市場(chǎng)份額集中，迅速成為行業(yè)龍頭。這兩輪價(jià)格戰(zhàn)之初，彩電行業(yè)的毛利很高，所謂的價(jià)格戰(zhàn)只是降低了毛利，結(jié)果是：該做大的做大了（長(zhǎng)虹等），該死的還沒(méi)死掉（中小彩電企業(yè)）。

　　從第三輪價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始，價(jià)格開(kāi)始低于盈虧平衡點(diǎn)價(jià)格，有規(guī)模的企業(yè)可以贏利，沒(méi)有規(guī)模的企業(yè)肯定虧損。短期虧損還能支撐，長(zhǎng)期虧損或者參與多輪價(jià)格戰(zhàn)，就會(huì)被淘汰，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中。

　　點(diǎn)評(píng)

　　行業(yè)的成長(zhǎng)期，價(jià)格戰(zhàn)可以擴(kuò)大份額，但無(wú)法置對(duì)手于死地。到了行業(yè)成熟期，當(dāng)市場(chǎng)容量無(wú)法擴(kuò)大時(shí)，爭(zhēng)奪“存量”的競(jìng)爭(zhēng)必然導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。這種價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果通常是“清理門(mén)戶”，“清理門(mén)戶”一定要清楚對(duì)手的盈虧平衡點(diǎn)。

　　這種價(jià)格戰(zhàn)模式的技術(shù)含量在于：發(fā)現(xiàn)壓垮對(duì)手的“最后一根稻草”。當(dāng)對(duì)手已經(jīng)接近于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，摸準(zhǔn)對(duì)手的盈虧平衡點(diǎn)規(guī)模和價(jià)格，發(fā)動(dòng)致命的一擊，就可以“清理門(mén)戶”。

　　有這種意識(shí)的企業(yè)不多，但不少企業(yè)無(wú)意中做到了這一點(diǎn)。

　　價(jià)格戰(zhàn)贏利模式之四：“盈虧平衡點(diǎn)”式價(jià)格戰(zhàn)

　　模式三講的是競(jìng)品的盈虧平衡點(diǎn)，本模式講的是自己的盈虧平衡點(diǎn)。目的是拉開(kāi)與對(duì)手的差距。

　　經(jīng)典案例：格蘭仕

　　格蘭仕從賣(mài)“雞毛撣子”轉(zhuǎn)行做微波爐時(shí)，廣東有上千家企業(yè)，毛利高得很，都活得很滋潤(rùn)。格蘭仕做微波爐后，率先降低毛利，兩年后就躍居行業(yè)第一。以后，格蘭仕的規(guī)模每躍居一個(gè)級(jí)別，盈虧平衡點(diǎn)價(jià)格就下降一個(gè)臺(tái)階，格蘭仕就做一次降低。

　　格蘭仕的多次降價(jià)其實(shí)沒(méi)有明確的對(duì)手，但他們的目標(biāo)很明確，就是拉開(kāi)與對(duì)手的差距。同時(shí)，讓那些想進(jìn)入微波爐行業(yè)的潛在對(duì)手?jǐn)嗔讼敕ā?/p>

　　點(diǎn)評(píng)

　　這種價(jià)格戰(zhàn)是真正的王者之戰(zhàn)，真正的王者是沒(méi)有對(duì)手的，它的對(duì)手就是自己。把每一個(gè)盈虧平衡點(diǎn)都當(dāng)作新的起點(diǎn)，通過(guò)降價(jià)擴(kuò)大規(guī)模，逐步讓盈虧平衡點(diǎn)上移，就能夠獨(dú)步天下。

　　價(jià)格戰(zhàn)贏利模式之五：“防火墻”式價(jià)格戰(zhàn)

　　這種做法，就是同時(shí)打價(jià)值戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)。明著打價(jià)值戰(zhàn)，暗著打價(jià)格戰(zhàn)。

　　經(jīng)典案例：

　　國(guó)內(nèi)某著名擅打價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)，把產(chǎn)品分為四大類，分別是概念產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、主流產(chǎn)品、防火墻產(chǎn)品。

　　概念產(chǎn)品代表公司形象，技術(shù)先進(jìn)，穩(wěn)定性好，通常采取“高價(jià)量小”政策，甚至采取“高價(jià)無(wú)貨”政策。明星產(chǎn)品有光環(huán)，既有現(xiàn)金流，又有高額利潤(rùn)，采取“高價(jià)量中”政策。主流產(chǎn)品是暢銷(xiāo)產(chǎn)品，毛利低，銷(xiāo)量大，采取“價(jià)中量大”政策。防火墻產(chǎn)品基本屬于虧損產(chǎn)品，不做不行，量大雙虧損，就采取“價(jià)低量小”政策。

　　點(diǎn)評(píng)

　　在中國(guó)做企業(yè)，自己是想獨(dú)善其身，但未必不會(huì)成為對(duì)手的標(biāo)靶。打價(jià)值戰(zhàn)的企業(yè)，如果不能抑制對(duì)手，對(duì)手會(huì)以價(jià)格戰(zhàn)擾亂價(jià)值戰(zhàn)。

　　這種模式的技術(shù)含量在于：明著打價(jià)值戰(zhàn)，暗著打價(jià)格戰(zhàn)。既打價(jià)格戰(zhàn)，又不影響形象和利潤(rùn)；既干擾了對(duì)手，又讓對(duì)手無(wú)力干擾自己。

　　華龍公司曾經(jīng)推出的“六丁目”就是防火墻產(chǎn)品。從產(chǎn)品品質(zhì)和規(guī)模推斷，“六丁目”品質(zhì)并不低，成本也不低，然而價(jià)格卻很低。

　　“六丁目”的目標(biāo)市場(chǎng)是河南省，這是中國(guó)方便面企業(yè)最集中的地方，也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方，價(jià)格戰(zhàn)是這個(gè)市場(chǎng)的基本特征。盡管價(jià)格低，但這個(gè)市場(chǎng)卻養(yǎng)活了一批中小方便面企業(yè)。這些企業(yè)走出河南，嚴(yán)重干擾了華龍的市場(chǎng)體系。

　　因此，華龍推出“六丁目”的目標(biāo)很明確，就是用“六丁目”構(gòu)筑市場(chǎng)防火墻。用“六丁目”的高品質(zhì)超低價(jià)格，把眾多中小方便面企業(yè)逼向虧損。只要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，即使“六丁目”戰(zhàn)略性虧損也可以接受。

　　價(jià)格戰(zhàn)贏利模式之六：顯性業(yè)務(wù)價(jià)格戰(zhàn)

　　有些行業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可以分為兩塊：一塊是眾目睽睽打價(jià)格戰(zhàn)，但是不贏利的“顯性業(yè)務(wù)”；另一塊是不受關(guān)注卻能夠贏利的“隱性業(yè)務(wù)”。

　　只要是顯性業(yè)務(wù)，一定是對(duì)手的靶子，面臨過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，最終難以贏利。規(guī)模和品牌都是營(yíng)銷(xiāo)的顯性要素，所以，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和品牌無(wú)溢利是正常的結(jié)局。

　　但是，顯性業(yè)務(wù)卻為企業(yè)鎖定了客源，產(chǎn)生了現(xiàn)金流，這就為企業(yè)從事隱性業(yè)務(wù)提供了支持。因此，顯性業(yè)務(wù)最后會(huì)變成企業(yè)的“誘餌業(yè)務(wù)”，即為真正盈利的業(yè)務(wù)提供客源和支持的業(yè)務(wù)。

　　經(jīng)典案例一：麥當(dāng)勞模式

　　麥當(dāng)勞無(wú)疑是世界知名品牌，但麥當(dāng)勞希望通過(guò)品牌溢價(jià)獲得品牌溢利的期望可能會(huì)落空，因?yàn)樗膶?duì)手肯德基和漢堡王也都是知名品牌，特別是肯德基在選址上采取跟隨策略，麥當(dāng)勞開(kāi)到哪里，肯德基就開(kāi)到哪里。如影相隨的肯德基使麥當(dāng)勞失去了品牌溢價(jià)和品牌溢利的能力，麥當(dāng)勞和肯德基的價(jià)格戰(zhàn)倒是經(jīng)常上演。

　　麥當(dāng)勞的贏利模式不是品牌溢利，而是隱性利潤(rùn)。麥當(dāng)勞是零店選址專家，只要麥當(dāng)勞入駐某個(gè)零店，就能夠帶動(dòng)該店附近的地租盤(pán)升。麥當(dāng)勞通過(guò)對(duì)店址的長(zhǎng)期租賃和購(gòu)買(mǎi)，低價(jià)獲得店面的使用權(quán)或產(chǎn)權(quán)，然后通過(guò)逐年分租逐年提價(jià)的形式提高價(jià)格，獲得高額利潤(rùn)。因此，有專家評(píng)價(jià)麥當(dāng)勞“本質(zhì)上是娛樂(lè)行業(yè)，獲得靠房地產(chǎn)業(yè)”。

　　“娛樂(lè)業(yè)吸引客流＋食品業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流＋房地產(chǎn)利潤(rùn)”是麥當(dāng)勞的隱性業(yè)務(wù)利潤(rùn)模式。

　　經(jīng)典案例二：索尼PS模式

　　索尼生產(chǎn)高性能的游戲機(jī)，為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，通過(guò)虧本降價(jià)促銷(xiāo)。比如，索尼每賣(mài)出一臺(tái)PS2，就會(huì)虧損37美元。

　　既然游戲機(jī)虧損，靠什么掙錢(qián)呢？索尼創(chuàng)造了全新的贏利模式：虧本賣(mài)游戲機(jī)，靠權(quán)利金掙錢(qián)。索尼PS的整個(gè)生命周期里，獲得了1400多款游戲的支持。“第三方軟件商”每銷(xiāo)售一份索尼游戲，就要向索尼支付一定數(shù)量的權(quán)利金，游戲的權(quán)利金約為7到8美元。如果權(quán)利金是8美元，那么，只要每個(gè)玩家購(gòu)買(mǎi)5份游戲，索尼就能賺錢(qián)，彌補(bǔ)37美元的游戲機(jī)銷(xiāo)售損失。

　　索尼正是先憑借PS2的低價(jià)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。而用戶為了發(fā)揮PS2更強(qiáng)大的功能，會(huì)不斷地購(gòu)買(mǎi)游戲。游戲的熱銷(xiāo)，反過(guò)來(lái)又刺激PS2的市場(chǎng)占有率進(jìn)一步擴(kuò)大，吸引更多的“第三方開(kāi)發(fā)商”開(kāi)發(fā)更好玩的游戲。這樣就形成了PS2的良性循環(huán)，索尼和“第三方軟件開(kāi)發(fā)商”都得到好處。

　　索尼PS模式特點(diǎn)是：通過(guò)低價(jià)銷(xiāo)售PS鎖定顧客并產(chǎn)生現(xiàn)金流，通過(guò)游戲“權(quán)利金”獲取利潤(rùn)。

　　經(jīng)典案例三：史玉柱的“征途”模式

　　史玉柱是網(wǎng)游新贏利模式的探索者和規(guī)則的顛覆者。2006年1月，免費(fèi)版《征途》正式上線運(yùn)營(yíng)，公司通過(guò)出售虛擬裝備獲益，史玉柱開(kāi)創(chuàng)的FTP（free-to-play）模式落地了。

　　此前，以盛大為首的傳統(tǒng)網(wǎng)游公司收入模式是PTP（pay-to-play），玩家在游戲中的等級(jí)取決于在網(wǎng)上“耗”的時(shí)間長(zhǎng)短，玩家為獲得在線游戲時(shí)間而付費(fèi)，公司的增收秘訣就是想方設(shè)法延長(zhǎng)玩家在線時(shí)間。玩家連續(xù)十幾個(gè)小時(shí)打游戲是家常便飯，社會(huì)各界對(duì)“上癮”的非議多半由此而生。

　　通過(guò)吸引更多的客戶更多在線時(shí)間而獲得更多的收入，這是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式。當(dāng)網(wǎng)游競(jìng)爭(zhēng)不那么激烈時(shí)，這種模式是有效的。然而，當(dāng)對(duì)手通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)期望獲得更大的規(guī)模時(shí)，規(guī)模變得不經(jīng)濟(jì)。

　　征途網(wǎng)游的特點(diǎn)是通過(guò)發(fā)放“工資”的形式，吸引更多客戶更多在線時(shí)間，但通過(guò)銷(xiāo)售網(wǎng)游“裝備”獲取收入。因?yàn)椋W(wǎng)游的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)要靠技能和裝備獲勝，玩家為了在游戲競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就要向網(wǎng)游公司購(gòu)買(mǎi)級(jí)別更高的“裝備”，購(gòu)買(mǎi)裝備就要付費(fèi)。征途正是靠此模式獲取利潤(rùn)。

　　“工資吸引客流，裝備獲取利潤(rùn)”是征途網(wǎng)游的隱性業(yè)務(wù)利潤(rùn)模式。

　　價(jià)格戰(zhàn)贏利模式之七：產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)絻r(jià)格戰(zhàn)

　　產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)——品類競(jìng)爭(zhēng)——產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)——產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)，這是競(jìng)爭(zhēng)遞次推進(jìn)的層次。有些產(chǎn)業(yè)，單一產(chǎn)業(yè)已經(jīng)無(wú)法生存，只有形成產(chǎn)業(yè)鏈才能存活。

　　在一個(gè)產(chǎn)業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)，其他產(chǎn)業(yè)提供支持，讓只有單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)無(wú)法存活，這就是產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)格戰(zhàn)。

　　經(jīng)典案例：肉制品行業(yè)

　　春都、雙匯、金鑼都是從屠宰起家的肉制品企業(yè)，后來(lái)都涉足肉制品深加工。初期，因?yàn)槿庵破飞罴庸さ睦麧?rùn)高，春都就逐步退出屠宰，而雙匯、金鑼仍然保留了屠宰，并且，產(chǎn)業(yè)鏈還進(jìn)一步延伸。雙匯的縱向產(chǎn)業(yè)鏈包括：農(nóng)業(yè)——飼料——養(yǎng)殖——屠宰——高低溫肉制品——連鎖商業(yè)；橫向產(chǎn)業(yè)鏈包括包裝物、PVDC、醫(yī)藥、物流等。金鑼的產(chǎn)業(yè)鏈與此類似。

　　在火腿腸價(jià)格戰(zhàn)中，春都缺乏產(chǎn)業(yè)鏈，其他產(chǎn)業(yè)（飲料、建材、生物工程、酒店等）無(wú)法對(duì)火腿腸價(jià)格戰(zhàn)提供支援，而雙匯、金鑼的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈能夠把資源集中向終端產(chǎn)業(yè)提供支持。

　　點(diǎn)評(píng)

　　如果你只有單一產(chǎn)品，參與價(jià)格戰(zhàn)就意味全部受影響；如果你只有單一產(chǎn)業(yè)，單一產(chǎn)業(yè)虧損就意味著企業(yè)整體虧損。如果形成了產(chǎn)業(yè)鏈，那么，任何產(chǎn)業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，都能夠從產(chǎn)業(yè)鏈獲得集體支持。