5月13日，阿里巴巴新任CEO張勇（花名：逍遙子，老逍）召開員工大會(huì)，內(nèi)部宣講阿里未來(lái)的路線圖。俗語(yǔ)說(shuō)：“新官上任三把火”，老逍這次明確了三把火即將點(diǎn)燃的位置，無(wú)論對(duì)于阿里內(nèi)部還是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
小郝子個(gè)人覺得如果把阿里的102年的企業(yè)愿景比作一場(chǎng)遠(yuǎn)征，前15年由創(chuàng)始人馬云發(fā)展壯大丶由陸兆禧帶領(lǐng)上市，后87年從老逍開始，則是另一場(chǎng)的長(zhǎng)征。當(dāng)然，這場(chǎng)長(zhǎng)征絕少不了“道丶術(shù)丶法”的管理與戰(zhàn)略方法論，畢竟，三者相濟(jì)，才可能對(duì)內(nèi)知行合一，對(duì)外開疆拓土。結(jié)果，從老逍的講話記錄來(lái)看，他的三把火正是要明確這些。
道：初心（讓天下沒有難做的生意）不變，新形勢(shì)，新延伸
不忘初心，方得始終。要避免的是很多大集團(tuán)覆滅的悲劇——“走得太遠(yuǎn)，以至于忘記為何而出發(fā)”。老逍的話說(shuō)，這依然應(yīng)該是每個(gè)阿里人心中應(yīng)該繃緊的弦，畢竟“阿里巴巴永遠(yuǎn)會(huì)是一家以愿景驅(qū)動(dòng)丶以文化價(jià)值觀來(lái)驅(qū)動(dòng)的一家公司”。
但在當(dāng)下，“讓天下沒有難做的生意”卻又有新的延伸。因?yàn)?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)+”當(dāng)?shù)溃?ldquo;代表著今天實(shí)體經(jīng)濟(jì)和阿里一直在從事的數(shù)字經(jīng)濟(jì)的結(jié)合已成社會(huì)共識(shí)，所有商業(yè)組織的共識(shí)”，“未來(lái)誰(shuí)結(jié)合得越好丶誰(shuí)融合得越好，誰(shuí)就能創(chuàng)造更多價(jià)值，能夠獲得新的發(fā)展。”。
阿里必須思考“怎么樣用互聯(lián)網(wǎng)的思想和技術(shù)，去改造原來(lái)的商業(yè)？怎樣產(chǎn)生新的服務(wù)用戶的方法和體驗(yàn)？怎么樣用現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思想去改造供應(yīng)鏈丶改造商品的供給和生產(chǎn)……”比如，過(guò)去阿里All in的無(wú)線，新形勢(shì)下，就要幫助商家，在無(wú)線時(shí)代，更好地管理訂單丶管理庫(kù)存丶管理店面……成就新時(shí)代的“讓天下沒有難做的生意。”
難點(diǎn)：阿里以往擅長(zhǎng)從事“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”，互聯(lián)網(wǎng)體制的基因較“輕”，面對(duì)線下諸多實(shí)體的“重”運(yùn)營(yíng)，絕難所有事情親歷親為，因此，就要打造一個(gè)屬于自己的“英雄聯(lián)盟”，聯(lián)合諸多運(yùn)營(yíng)小伙伴，如此構(gòu)建一個(gè)B端的生態(tài)不可或缺，其中眾多利益劃分丶資源切割，將十分考驗(yàn)其多端平衡能力，快速迭代丶演化的能力，絕非易事。
術(shù)：大數(shù)據(jù)丶云計(jì)算是原油和引擎
當(dāng)年，馬云放手CTO王堅(jiān)任性地開創(chuàng)阿里自己的基礎(chǔ)設(shè)施，去IOE（去除IBM的小型機(jī)丶Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)丶EMC存儲(chǔ)設(shè)備），自建整個(gè)IT系統(tǒng)，卻另外成就阿里云，變成了可為社會(huì)提供云計(jì)算的機(jī)構(gòu)。并由此發(fā)展出可存儲(chǔ)丶可分析丶可優(yōu)化的大數(shù)據(jù)體系。
在老逍看來(lái)，未來(lái)的DT（數(shù)據(jù)）且無(wú)商不電的時(shí)代，云和大數(shù)據(jù)都是可以更加開放的，“做整個(gè)商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施丶水電煤。”它們是應(yīng)該是為商家丶合作伙伴賦能的最佳方法。
要知道，馬云已經(jīng)定義，阿里未來(lái)5年目標(biāo)是GMV超過(guò)萬(wàn)億美元，但達(dá)到這個(gè)數(shù)字的同時(shí)，也要持續(xù)保持這個(gè)生態(tài)體系的繁榮，“能不能有新的創(chuàng)業(yè)者丶新的品牌丶新的中國(guó)制造丶中國(guó)創(chuàng)造能夠在這個(gè)平臺(tái)上，能夠長(zhǎng)出來(lái)？這是阿里必定關(guān)心的”。而云計(jì)算丶大數(shù)據(jù)一個(gè)是引擎丶一個(gè)是石油，一則，幫助企業(yè)直接連接消費(fèi)者，再則，幫助企業(yè)用數(shù)據(jù)帶來(lái)生產(chǎn)力。企業(yè)們好了，新的品牌丶中國(guó)制造丶中國(guó)創(chuàng)造不乏，阿里的生態(tài)便能持續(xù)繁榮。
難點(diǎn)：雖然阿里云合作伙伴橫跨商界丶政務(wù)，但未來(lái)更須將其用戶的品端提高，向高端用戶拓展，不僅是為更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也因此更能拓展出“連橫合縱”的新商業(yè)機(jī)會(huì)，這樣才能縮小與亞馬遜云的差距；而數(shù)據(jù)則是每家企業(yè)的“寶藏”，如何形成一個(gè)有效的數(shù)據(jù)定價(jià)和交易機(jī)制，如何在數(shù)據(jù)脫敏丶隱私保護(hù)上更有手段，才能使數(shù)據(jù)跨界流通丶廣泛應(yīng)用，這方面還沒有特別好的先例。
法：要給年輕人更多機(jī)會(huì)
記得電影《兵臨城下》（Stalingrad：Enemy at the Gates）中，蘇聯(lián)與德國(guó)在斯大林格勒鏖戰(zhàn)，赫魯曉夫問眾多參謀：如何鼓舞士氣，讓年輕的士兵們繼續(xù)奮勇向前？參謀丹尼洛夫回復(fù)：“給他們希望。”赫魯曉夫欣然接受，并由此成功?，F(xiàn)在看，阿里應(yīng)該也是這一信條的擁躉。
之前，60后高管們集體讓位，70后管理層上位，阿里完成了一個(gè)時(shí)代的交接，也讓更新一代們看到進(jìn)階的希望。不過(guò)，在老逍看來(lái)，還需要給年輕人更多希望，他定義下，未來(lái)在項(xiàng)目的創(chuàng)新上給更多年輕人“創(chuàng)造機(jī)制丶創(chuàng)造機(jī)會(huì)”，而管理者更有擔(dān)當(dāng)?shù)匕萜淇赡艿氖?，這是為阿里的未來(lái)丶創(chuàng)新?lián)?dāng)。
老逍的對(duì)策：1丶讓組織變得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，敏捷一點(diǎn)，動(dòng)作快一點(diǎn)。當(dāng)下很多部門設(shè)計(jì)還是沿襲過(guò)去10多年的老思路，其實(shí)阿里更需要像20丶30人的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，快速而敏捷，有內(nèi)生的創(chuàng)新原動(dòng)力。2丶避免不必要的協(xié)同，目標(biāo)不一致的協(xié)同，下放資源配置，讓“真正聽到炮火的一線指揮員有更多的決定權(quán)”。以此，敏銳嗅到市場(chǎng)丶客戶需求丶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，快速反應(yīng)，一擊必中。（小郝子預(yù)測(cè)，就在最近，阿里的將開始新一輪的組織構(gòu)架調(diào)整。）
難點(diǎn)：80后不同于70后，90后又不同于80后，阿里如何挖掘他們的特征，形成與之匹配的新組織構(gòu)架，將極大考驗(yàn)組織部（阿里人事部門）與管理層的集體智慧，另外，任何組織構(gòu)架的調(diào)整，都會(huì)動(dòng)一些人的“奶酪”，如何安撫他們，平穩(wěn)過(guò)渡，也是老逍及其團(tuán)隊(duì)必須仔細(xì)掂量的問題。
如今，老逍的三把火明確了阿里未來(lái)的管理思路丶戰(zhàn)略目標(biāo)，腦洞大開之后，重點(diǎn)就落在克服上述難點(diǎn)的“執(zhí)行”上，用老逍以往的話說(shuō)：“戰(zhàn)略，是打出來(lái)的”。未來(lái)的實(shí)踐能呈現(xiàn)何種結(jié)果，將取決于此。“路漫漫其修遠(yuǎn)”，他還得“上下求索”。
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本文來(lái)源： 淺談阿里逍遙子的三把火要怎么燒
