中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)和普華永道聯(lián)合發(fā)布2016 中國(guó)零售 企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本管理調(diào)研報(bào)告《聚焦?fàn)I運(yùn)效率, 重塑零售價(jià)值》，報(bào)告顯示超過(guò)85%的受訪零售企業(yè)認(rèn)為庫(kù)存管理是營(yíng)運(yùn)資本的最大挑戰(zhàn)。零售企業(yè)的高層管理者需要充分理解營(yíng)運(yùn)資本的價(jià)值和其背后的營(yíng)運(yùn)管理問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，并著手解決并提升整體經(jīng)營(yíng)管理能力。
報(bào)告顯示， 中國(guó)零售 企業(yè)的銷售和利潤(rùn)增長(zhǎng)逐年下滑。超市的銷售增速在單位數(shù)的水平;規(guī)模較大的大型百貨店和綜合店甚至出現(xiàn)了收入負(fù)增長(zhǎng)的情況。對(duì)此，中國(guó)內(nèi)地及香港零售及消費(fèi)品行業(yè)合伙人余葉嘉莉說(shuō)：“要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，傳統(tǒng)零售企業(yè)需要從‘商品組織者’轉(zhuǎn)變?yōu)?lsquo;商品經(jīng)營(yíng)者’，從消費(fèi)者需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)或生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷等各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新，擺脫過(guò)度依賴名目繁多通道費(fèi)等傳統(tǒng)盈利模式。通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)與生產(chǎn)、消費(fèi)環(huán)節(jié)的緊密對(duì)接，更高效地收集整理消費(fèi)者的意見(jiàn)和需求，并迅速向生產(chǎn)環(huán)節(jié)傳遞，零售企業(yè)和合作伙伴成為利益共同體。”
調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，百貨店在2013年至2015年期間存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)平均維持在21天左右，超市店維持在50多天，家電專業(yè)店在60天左右，而服飾專業(yè)店的平均在150天以上。普華永道 中國(guó)零售 及消費(fèi)品行業(yè)主管合伙人王笑就此表示，“需要建立不同品類、維度、層級(jí)的需求預(yù)測(cè)模型，利用信息化的工具實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的需求預(yù)測(cè)和優(yōu)化管理”。
中國(guó)零售 企業(yè)通常利用延遲支付采購(gòu)貨款從而降低庫(kù)存對(duì)資金的占用，付款周期長(zhǎng)達(dá)2-4個(gè)月，而美國(guó)零售企業(yè)的付款周期通常只有1.5個(gè)月。
供應(yīng)商數(shù)量過(guò)多，缺乏有效的供應(yīng)商管理體系來(lái)平衡供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)被認(rèn)是最重要的原因，此外，不同品類的采購(gòu)策略不清晰，供應(yīng)商能力較弱且資金壓力大等因素都限制零售商合理定位應(yīng)付賬期進(jìn)一步優(yōu)化的空間和機(jī)會(huì)點(diǎn)，傳統(tǒng)的應(yīng)付管理模式無(wú)法支撐高效的營(yíng)運(yùn)資本管理和降低企業(yè)自身的資金壓力。
余葉嘉莉建議稱，零售企業(yè)要重視營(yíng)運(yùn)資本管理理念與工具，更多關(guān)注過(guò)程，更多關(guān)注現(xiàn)金流以及與現(xiàn)金流相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
報(bào)告顯示， 中國(guó)零售 企業(yè)的銷售和利潤(rùn)增長(zhǎng)逐年下滑。超市的銷售增速在單位數(shù)的水平;規(guī)模較大的大型百貨店和綜合店甚至出現(xiàn)了收入負(fù)增長(zhǎng)的情況。對(duì)此，中國(guó)內(nèi)地及香港零售及消費(fèi)品行業(yè)合伙人余葉嘉莉說(shuō)：“要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，傳統(tǒng)零售企業(yè)需要從‘商品組織者’轉(zhuǎn)變?yōu)?lsquo;商品經(jīng)營(yíng)者’，從消費(fèi)者需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)或生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷等各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新，擺脫過(guò)度依賴名目繁多通道費(fèi)等傳統(tǒng)盈利模式。通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)與生產(chǎn)、消費(fèi)環(huán)節(jié)的緊密對(duì)接，更高效地收集整理消費(fèi)者的意見(jiàn)和需求，并迅速向生產(chǎn)環(huán)節(jié)傳遞，零售企業(yè)和合作伙伴成為利益共同體。”
調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，百貨店在2013年至2015年期間存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)平均維持在21天左右，超市店維持在50多天，家電專業(yè)店在60天左右，而服飾專業(yè)店的平均在150天以上。普華永道 中國(guó)零售 及消費(fèi)品行業(yè)主管合伙人王笑就此表示，“需要建立不同品類、維度、層級(jí)的需求預(yù)測(cè)模型，利用信息化的工具實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的需求預(yù)測(cè)和優(yōu)化管理”。
中國(guó)零售 企業(yè)通常利用延遲支付采購(gòu)貨款從而降低庫(kù)存對(duì)資金的占用，付款周期長(zhǎng)達(dá)2-4個(gè)月，而美國(guó)零售企業(yè)的付款周期通常只有1.5個(gè)月。
供應(yīng)商數(shù)量過(guò)多，缺乏有效的供應(yīng)商管理體系來(lái)平衡供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)被認(rèn)是最重要的原因，此外，不同品類的采購(gòu)策略不清晰，供應(yīng)商能力較弱且資金壓力大等因素都限制零售商合理定位應(yīng)付賬期進(jìn)一步優(yōu)化的空間和機(jī)會(huì)點(diǎn)，傳統(tǒng)的應(yīng)付管理模式無(wú)法支撐高效的營(yíng)運(yùn)資本管理和降低企業(yè)自身的資金壓力。
余葉嘉莉建議稱，零售企業(yè)要重視營(yíng)運(yùn)資本管理理念與工具，更多關(guān)注過(guò)程，更多關(guān)注現(xiàn)金流以及與現(xiàn)金流相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
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