亞馬遜以137億美元的巨額現(xiàn)金收購全食超市，電子商務(wù)的先驅(qū)巨頭一夜成為全美第五大雜貨零售商。《紐約時報》稱這筆并購交易在雜貨零售業(yè)“引起巨震”，而《華爾街日報》則認(rèn)為該并購案“讓亞馬遜這個網(wǎng)絡(luò)巨人瞬間轉(zhuǎn)型，躋身實(shí)體零售業(yè)”。
這宗并購案將亞馬遜和 沃爾瑪 推上了爭奪零售行業(yè)主導(dǎo)地位的“終極擂臺”，結(jié)果也因此備受矚目。然而亞馬遜收購全食超市、制勝 沃爾瑪 的良方，正是現(xiàn)代電商物流環(huán)節(jié)的爭奪重點(diǎn)——“最后一公里”。
“老手” 沃爾瑪 依靠車輪上的美國崛起
沃爾瑪 和亞馬遜都以價格低廉，產(chǎn)品多樣和相對便利的購物體驗(yàn)吸引客戶。他們之間的競爭首先體現(xiàn)在與供應(yīng)商的價格談判上，以期為客戶提供更為低廉的價格。 沃爾瑪 通過擴(kuò)大體量，受益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，目前已是全美最大的雜貨連鎖店； 沃爾瑪 2016財年4860億美元的銷售額，有一半以上來自雜貨零售行業(yè)。
如果說購買力是半壁江山，那么對物流供應(yīng)鏈的持續(xù)再投資就是另一半。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邏輯同樣適用于亞馬遜的擴(kuò)張；全美最大的書籍經(jīng)銷商只是開始，亞馬遜在其他零售商品市場上所占的份額也在日益增大。亞馬遜2016財年銷售額為1360億美元；而全食超市則為157億美元。
然而在物流布局上， 沃爾瑪 和亞馬遜兩家存在著根本的區(qū)別。
由Sam Walton創(chuàng)立于1962年的 沃爾瑪 ，在28個國家擁有11,700家門店和俱樂部，其中4,600家在美國。這些門店與美國的州際公路系統(tǒng)亦步亦趨，公路鋪到哪里，門店就開到哪里；隨著美國高速公路網(wǎng)絡(luò)的建成， 沃爾瑪 的規(guī)模自然也變得非常巨大。Walton甚至?xí)H自駕駛小飛機(jī)，篩選高速沿線的合適建址。
沃爾瑪 這種沿著交通沿線擴(kuò)張的布局模式，與近一個世紀(jì)前Huntington Hartford一手做大的A&P（大西洋與太平洋茶葉有限公司）零售帝國如出一轍。從19世紀(jì)60年代開始，A&P就依托美國各地鐵路沿線發(fā)展壯大；到了20世紀(jì)50年代，這家價值數(shù)十億美元的雜貨連鎖店可以與通用汽車相媲美。
然而隨著汽車時代的來臨，A&P的鐵路物流成了歷史的注腳，更新更便捷的雜貨連鎖店開始占據(jù)城郊公路沿線的大賣場。而 沃爾瑪 通過在更多的公路樞紐建造規(guī)模更大的門店提供價格更低的產(chǎn)品，作為其中翹楚發(fā)育成了今天的模樣。
“新秀”亞馬遜收購全食 打響“最后一公里”爭奪戰(zhàn)第一槍
由杰弗里·貝索斯（Jeff Bezos）于1994年創(chuàng)立的網(wǎng)絡(luò)電商亞馬遜，到2015年11月才開設(shè)了第一家實(shí)體店，還是一家書店。
目前亞馬遜雖然有十多家實(shí)體店正在規(guī)劃建造當(dāng)中，比如去年在西雅圖開設(shè)的兩家實(shí)驗(yàn)性汽車超市(drive-through grocery)，客戶可在網(wǎng)上訂購雜貨后，直接開車進(jìn)店取貨；但這些門店的作用，更多的是對智能購物概念的驗(yàn)證與嘗試。
亞馬遜若想要打贏 沃爾瑪 贏得這場世紀(jì)之戰(zhàn)，現(xiàn)在看來是準(zhǔn)備從“最后一公里”下手。“最后一公里”配送的概念，并不是真正的一公里，是指從物流分揀中心到消費(fèi)者手中的這一段距離，通過運(yùn)輸工具將貨物送至消費(fèi)者手中的過程。這一短距離配送，是整個物流環(huán)節(jié)的末端環(huán)節(jié)，卻占到整個物流配送成本的30%以上，也是唯一一個直接和客戶面對面接觸的環(huán)節(jié)，意義重大。目前物流行業(yè)發(fā)展最大的瓶頸，莫過于“最后一公里”。
全食超市的460家門店，坐落于美國全境各個城市的人口聚居地段。如果不把這些門店看作是食品雜貨店，而是將它們視為亞馬遜物流網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中一個個“迷你倉庫”，就會發(fā)現(xiàn)這才是亞馬遜此次收購全食的醉翁之意。從這些“迷你倉庫”當(dāng)中，亞馬遜可以依托全食的天時——距離消費(fèi)者用戶端最近最少的時間成本、地利——現(xiàn)成的人口商業(yè)中心、人和——大量將全食作為“社區(qū)食堂”進(jìn)行消費(fèi)的當(dāng)?shù)鼐用瘢卫握甲?ldquo;最后一公里”的領(lǐng)先地位。
信息技術(shù)和移動通信正在徹底改變城市的面貌，而城郊公路沿線的大賣場卻受到交通擁塞的影響，效率越來越低，人流量也因此遭遇瓶頸。 沃爾瑪 當(dāng)然仍是一個強(qiáng)大的競爭對手，但公路樞紐上的這些“據(jù)點(diǎn)”，正讓 沃爾瑪 自己“畫地為牢”，就像A＆P當(dāng)初被拴在火車站周邊的小雜貨鋪中一樣。
如同近期國內(nèi)物流行業(yè)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的阿里順豐之爭，圍繞社區(qū)物流配送網(wǎng)店打響的“最后一公里”爭奪戰(zhàn)，在美國的線上線下兩大巨頭亞馬遜和 沃爾瑪 之間，也正在上演。山雨欲來的“雜貨戰(zhàn)爭”，以及以尋求最短服務(wù)距離為目標(biāo)的人口流動，對于美國城市中心的地產(chǎn)價格，也將帶來更為深遠(yuǎn)的影響。
從全食購買亞馬遜配送的生鮮蔬菜，通過無人機(jī)送到公寓門口的日子，雖然可能還很遙遠(yuǎn)，但貝索斯帶領(lǐng)下的亞馬遜還大有可為。
這宗并購案將亞馬遜和 沃爾瑪 推上了爭奪零售行業(yè)主導(dǎo)地位的“終極擂臺”，結(jié)果也因此備受矚目。然而亞馬遜收購全食超市、制勝 沃爾瑪 的良方，正是現(xiàn)代電商物流環(huán)節(jié)的爭奪重點(diǎn)——“最后一公里”。
“老手” 沃爾瑪 依靠車輪上的美國崛起
沃爾瑪 和亞馬遜都以價格低廉，產(chǎn)品多樣和相對便利的購物體驗(yàn)吸引客戶。他們之間的競爭首先體現(xiàn)在與供應(yīng)商的價格談判上，以期為客戶提供更為低廉的價格。 沃爾瑪 通過擴(kuò)大體量，受益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，目前已是全美最大的雜貨連鎖店； 沃爾瑪 2016財年4860億美元的銷售額，有一半以上來自雜貨零售行業(yè)。
如果說購買力是半壁江山，那么對物流供應(yīng)鏈的持續(xù)再投資就是另一半。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邏輯同樣適用于亞馬遜的擴(kuò)張；全美最大的書籍經(jīng)銷商只是開始，亞馬遜在其他零售商品市場上所占的份額也在日益增大。亞馬遜2016財年銷售額為1360億美元；而全食超市則為157億美元。
然而在物流布局上， 沃爾瑪 和亞馬遜兩家存在著根本的區(qū)別。
由Sam Walton創(chuàng)立于1962年的 沃爾瑪 ，在28個國家擁有11,700家門店和俱樂部，其中4,600家在美國。這些門店與美國的州際公路系統(tǒng)亦步亦趨，公路鋪到哪里，門店就開到哪里；隨著美國高速公路網(wǎng)絡(luò)的建成， 沃爾瑪 的規(guī)模自然也變得非常巨大。Walton甚至?xí)H自駕駛小飛機(jī)，篩選高速沿線的合適建址。
沃爾瑪 這種沿著交通沿線擴(kuò)張的布局模式，與近一個世紀(jì)前Huntington Hartford一手做大的A&P（大西洋與太平洋茶葉有限公司）零售帝國如出一轍。從19世紀(jì)60年代開始，A&P就依托美國各地鐵路沿線發(fā)展壯大；到了20世紀(jì)50年代，這家價值數(shù)十億美元的雜貨連鎖店可以與通用汽車相媲美。
然而隨著汽車時代的來臨，A&P的鐵路物流成了歷史的注腳，更新更便捷的雜貨連鎖店開始占據(jù)城郊公路沿線的大賣場。而 沃爾瑪 通過在更多的公路樞紐建造規(guī)模更大的門店提供價格更低的產(chǎn)品，作為其中翹楚發(fā)育成了今天的模樣。
“新秀”亞馬遜收購全食 打響“最后一公里”爭奪戰(zhàn)第一槍
由杰弗里·貝索斯（Jeff Bezos）于1994年創(chuàng)立的網(wǎng)絡(luò)電商亞馬遜，到2015年11月才開設(shè)了第一家實(shí)體店，還是一家書店。
目前亞馬遜雖然有十多家實(shí)體店正在規(guī)劃建造當(dāng)中，比如去年在西雅圖開設(shè)的兩家實(shí)驗(yàn)性汽車超市(drive-through grocery)，客戶可在網(wǎng)上訂購雜貨后，直接開車進(jìn)店取貨；但這些門店的作用，更多的是對智能購物概念的驗(yàn)證與嘗試。
亞馬遜若想要打贏 沃爾瑪 贏得這場世紀(jì)之戰(zhàn)，現(xiàn)在看來是準(zhǔn)備從“最后一公里”下手。“最后一公里”配送的概念，并不是真正的一公里，是指從物流分揀中心到消費(fèi)者手中的這一段距離，通過運(yùn)輸工具將貨物送至消費(fèi)者手中的過程。這一短距離配送，是整個物流環(huán)節(jié)的末端環(huán)節(jié)，卻占到整個物流配送成本的30%以上，也是唯一一個直接和客戶面對面接觸的環(huán)節(jié)，意義重大。目前物流行業(yè)發(fā)展最大的瓶頸，莫過于“最后一公里”。
全食超市的460家門店，坐落于美國全境各個城市的人口聚居地段。如果不把這些門店看作是食品雜貨店，而是將它們視為亞馬遜物流網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中一個個“迷你倉庫”，就會發(fā)現(xiàn)這才是亞馬遜此次收購全食的醉翁之意。從這些“迷你倉庫”當(dāng)中，亞馬遜可以依托全食的天時——距離消費(fèi)者用戶端最近最少的時間成本、地利——現(xiàn)成的人口商業(yè)中心、人和——大量將全食作為“社區(qū)食堂”進(jìn)行消費(fèi)的當(dāng)?shù)鼐用瘢卫握甲?ldquo;最后一公里”的領(lǐng)先地位。
信息技術(shù)和移動通信正在徹底改變城市的面貌，而城郊公路沿線的大賣場卻受到交通擁塞的影響，效率越來越低，人流量也因此遭遇瓶頸。 沃爾瑪 當(dāng)然仍是一個強(qiáng)大的競爭對手，但公路樞紐上的這些“據(jù)點(diǎn)”，正讓 沃爾瑪 自己“畫地為牢”，就像A＆P當(dāng)初被拴在火車站周邊的小雜貨鋪中一樣。
如同近期國內(nèi)物流行業(yè)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的阿里順豐之爭，圍繞社區(qū)物流配送網(wǎng)店打響的“最后一公里”爭奪戰(zhàn)，在美國的線上線下兩大巨頭亞馬遜和 沃爾瑪 之間，也正在上演。山雨欲來的“雜貨戰(zhàn)爭”，以及以尋求最短服務(wù)距離為目標(biāo)的人口流動，對于美國城市中心的地產(chǎn)價格，也將帶來更為深遠(yuǎn)的影響。
從全食購買亞馬遜配送的生鮮蔬菜，通過無人機(jī)送到公寓門口的日子，雖然可能還很遙遠(yuǎn)，但貝索斯帶領(lǐng)下的亞馬遜還大有可為。
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