在最新的全球500強企業(yè)排名來看，首屈一指的當屬 沃爾瑪 。僅四十余年的發(fā)展，Wal-Mart便已成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前 沃爾瑪 在全球十個國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家，年銷售額達2800多億美元。
沃爾瑪 神話般的成功歷史的根源其實是那句樸實但難于實現(xiàn)的標語——天天平價，始終如一。而這一口號的實現(xiàn)最主要原因是其嚴格控制了供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到盡可能多的消費者。 沃爾瑪 的借鑒意義，最主要是學習其供應(yīng)鏈管理方式。
在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中， 沃爾瑪 的戰(zhàn)略恰恰應(yīng)了中國一句老話——磨刀不誤砍柴工。它不是將物流環(huán)節(jié)視為企業(yè)的成本中心盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，采用全方位的電子系統(tǒng)控制、最先進的技術(shù)以及對供應(yīng)商的高標準要求，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈高效益的運轉(zhuǎn)。
在供應(yīng)鏈管理方面，早在80年代初， 沃爾瑪 便采用全電子化的快速供應(yīng)QR這一現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理模式，并且不斷將更新的技術(shù)融入這一管理模式上。QR模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)信息保密做法，將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。可以說，這是供應(yīng)鏈管理由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)間合作的一個質(zhì)的飛躍。具體做法是： 沃爾瑪 通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)把POS（銷售時點信息管理）數(shù)據(jù)傳給供應(yīng)方，供應(yīng)方可以及時了解Wal-Mart的銷售狀況、把握商品需求動向，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和材料采購計劃，供應(yīng)方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨前向 沃爾瑪 傳送ASN（預(yù)先發(fā)貨清單），這樣 沃爾瑪 可以做好進貨準備，同時省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗作業(yè)效率化， 沃爾瑪 在接受貨物的時候，用掃描儀讀取機器的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致。利用電子支付系統(tǒng)EFT向供應(yīng)方支付貨款，把ASN和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫存的信息。 沃爾瑪 把商品進貨和庫存管理職能移交給供應(yīng)方，由生產(chǎn)廠商對 沃爾瑪 的流通庫存進行管理和控制VMI（供應(yīng)商管理庫存），在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和 沃爾瑪 的庫存動向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時間、把什么商品、以什么方式發(fā)送，發(fā)貨信息預(yù)先以ASN形式傳送給 沃爾瑪 ，以多頻度小數(shù)量進行CRP（連續(xù)庫存補充）。供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少 沃爾瑪 的庫存，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的庫存水平最小化。對于 沃爾瑪 來說，省去了商品進貨業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，能夠集中精力于銷售活動，并且能夠事先得知供應(yīng)方的商品促銷計劃和商品生產(chǎn)計劃，能夠以較低價格進貨。
目前 沃爾瑪 由對其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)融入了無線射頻識別技術(shù)RFID。采用這一先進技術(shù)旨在監(jiān)督和跟蹤控制每一個產(chǎn)品，控制物流環(huán)節(jié)中的產(chǎn)品缺失與質(zhì)量監(jiān)督。這一技術(shù)的應(yīng)用最初在供應(yīng)商那里反響很不好，大部分供應(yīng)商實質(zhì)是反對采用這一技術(shù)的。因為這不是一次簡單的在商品包裝上貼標簽的措施，而是對于整個供應(yīng)鏈上游的技術(shù)性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉(zhuǎn)變都是巨大并帶有強制性質(zhì)，所以，2005年1月大約100名供應(yīng)商開始把貼有RFID標簽的貨箱和托盤運往得克薩斯州的幾個物流中心，這標志著 沃爾瑪 開創(chuàng)了供應(yīng)鏈管理的一個新紀元。2006年1月還有200多名供應(yīng)商要按要求應(yīng)用RFID。盡管最初裝運范圍有限，但這將來會變?yōu)橐还P大買賣。現(xiàn)在預(yù)測 沃爾瑪 的RFID要求帶來的結(jié)果還為時尚早，十年后事實也許會證明這是重要的一步，就像上世紀70年代 沃爾瑪 在俄亥俄州一家百貨店開始的第一次條碼掃描的意義一樣。
從強制性質(zhì)采用RFID這一技術(shù)來看，對于供應(yīng)商的要求， 沃爾瑪 的嚴格在業(yè)界也是聞名的，其標準也成了多家企業(yè)效仿借鑒的對象。從其官方網(wǎng)站對于供應(yīng)商的要求來看， 沃爾瑪 可以說做到了包羅萬象：供應(yīng)商對于當?shù)胤傻淖袷兀瑢τ谄涔凸さ膭趧訒r間、種族歧視，對于供應(yīng)商的工作環(huán)境尤其是環(huán)保方面的要求，對于與 沃爾瑪 合作的商業(yè)機密等均做了明確嚴格的要求。不僅如此， 沃爾瑪 每年還為其供應(yīng)商進行相應(yīng)的培訓，這些培訓是多方參與的，并且 沃爾瑪 每年還將這些培訓的結(jié)果公之于眾。可以說， 沃爾瑪 對于供應(yīng)商的要求不僅是產(chǎn)品質(zhì)量的考察，其更注重供應(yīng)商的整體素質(zhì)。這也就不難理解為什么 沃爾瑪 強制性推行RFID能夠得以實施的原因了。
沃爾瑪 的借鑒意義，不能僅學其表面采用的技術(shù)與管理模式，更應(yīng)注重學習其管理的戰(zhàn)略理念。 沃爾瑪 對其供應(yīng)環(huán)節(jié)進行先進化的投入，是根據(jù)其企業(yè)整體戰(zhàn)略的“天天平價，始終如一”而制訂的。也就是說， 沃爾瑪 的企業(yè)整體采用成本與規(guī)模經(jīng)濟戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略核心就是大批量定貨的物流環(huán)節(jié)通過提高效益而控制成本。其次， 沃爾瑪 總是供應(yīng)鏈管理的弄潮者：從70年代條形碼的推行，到80年代物流管理理念的創(chuàng)新，再到當今作為RFID的主力倡導者。可以說， 沃爾瑪 不是將物流管理一味的作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業(yè)的核心競爭力，最終成為企業(yè)的第三利潤來源，其實質(zhì)就是利潤中心管理模式的改變。
沃爾瑪 神話般的成功歷史的根源其實是那句樸實但難于實現(xiàn)的標語——天天平價，始終如一。而這一口號的實現(xiàn)最主要原因是其嚴格控制了供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到盡可能多的消費者。 沃爾瑪 的借鑒意義，最主要是學習其供應(yīng)鏈管理方式。
在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中， 沃爾瑪 的戰(zhàn)略恰恰應(yīng)了中國一句老話——磨刀不誤砍柴工。它不是將物流環(huán)節(jié)視為企業(yè)的成本中心盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，采用全方位的電子系統(tǒng)控制、最先進的技術(shù)以及對供應(yīng)商的高標準要求，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈高效益的運轉(zhuǎn)。
在供應(yīng)鏈管理方面，早在80年代初， 沃爾瑪 便采用全電子化的快速供應(yīng)QR這一現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理模式，并且不斷將更新的技術(shù)融入這一管理模式上。QR模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)信息保密做法，將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。可以說，這是供應(yīng)鏈管理由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)間合作的一個質(zhì)的飛躍。具體做法是： 沃爾瑪 通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)把POS（銷售時點信息管理）數(shù)據(jù)傳給供應(yīng)方，供應(yīng)方可以及時了解Wal-Mart的銷售狀況、把握商品需求動向，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和材料采購計劃，供應(yīng)方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨前向 沃爾瑪 傳送ASN（預(yù)先發(fā)貨清單），這樣 沃爾瑪 可以做好進貨準備，同時省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗作業(yè)效率化， 沃爾瑪 在接受貨物的時候，用掃描儀讀取機器的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致。利用電子支付系統(tǒng)EFT向供應(yīng)方支付貨款，把ASN和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫存的信息。 沃爾瑪 把商品進貨和庫存管理職能移交給供應(yīng)方，由生產(chǎn)廠商對 沃爾瑪 的流通庫存進行管理和控制VMI（供應(yīng)商管理庫存），在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和 沃爾瑪 的庫存動向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時間、把什么商品、以什么方式發(fā)送，發(fā)貨信息預(yù)先以ASN形式傳送給 沃爾瑪 ，以多頻度小數(shù)量進行CRP（連續(xù)庫存補充）。供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少 沃爾瑪 的庫存，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的庫存水平最小化。對于 沃爾瑪 來說，省去了商品進貨業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，能夠集中精力于銷售活動，并且能夠事先得知供應(yīng)方的商品促銷計劃和商品生產(chǎn)計劃，能夠以較低價格進貨。
目前 沃爾瑪 由對其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)融入了無線射頻識別技術(shù)RFID。采用這一先進技術(shù)旨在監(jiān)督和跟蹤控制每一個產(chǎn)品，控制物流環(huán)節(jié)中的產(chǎn)品缺失與質(zhì)量監(jiān)督。這一技術(shù)的應(yīng)用最初在供應(yīng)商那里反響很不好，大部分供應(yīng)商實質(zhì)是反對采用這一技術(shù)的。因為這不是一次簡單的在商品包裝上貼標簽的措施，而是對于整個供應(yīng)鏈上游的技術(shù)性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉(zhuǎn)變都是巨大并帶有強制性質(zhì)，所以，2005年1月大約100名供應(yīng)商開始把貼有RFID標簽的貨箱和托盤運往得克薩斯州的幾個物流中心，這標志著 沃爾瑪 開創(chuàng)了供應(yīng)鏈管理的一個新紀元。2006年1月還有200多名供應(yīng)商要按要求應(yīng)用RFID。盡管最初裝運范圍有限，但這將來會變?yōu)橐还P大買賣。現(xiàn)在預(yù)測 沃爾瑪 的RFID要求帶來的結(jié)果還為時尚早，十年后事實也許會證明這是重要的一步，就像上世紀70年代 沃爾瑪 在俄亥俄州一家百貨店開始的第一次條碼掃描的意義一樣。
從強制性質(zhì)采用RFID這一技術(shù)來看，對于供應(yīng)商的要求， 沃爾瑪 的嚴格在業(yè)界也是聞名的，其標準也成了多家企業(yè)效仿借鑒的對象。從其官方網(wǎng)站對于供應(yīng)商的要求來看， 沃爾瑪 可以說做到了包羅萬象：供應(yīng)商對于當?shù)胤傻淖袷兀瑢τ谄涔凸さ膭趧訒r間、種族歧視，對于供應(yīng)商的工作環(huán)境尤其是環(huán)保方面的要求，對于與 沃爾瑪 合作的商業(yè)機密等均做了明確嚴格的要求。不僅如此， 沃爾瑪 每年還為其供應(yīng)商進行相應(yīng)的培訓，這些培訓是多方參與的，并且 沃爾瑪 每年還將這些培訓的結(jié)果公之于眾。可以說， 沃爾瑪 對于供應(yīng)商的要求不僅是產(chǎn)品質(zhì)量的考察，其更注重供應(yīng)商的整體素質(zhì)。這也就不難理解為什么 沃爾瑪 強制性推行RFID能夠得以實施的原因了。
沃爾瑪 的借鑒意義，不能僅學其表面采用的技術(shù)與管理模式，更應(yīng)注重學習其管理的戰(zhàn)略理念。 沃爾瑪 對其供應(yīng)環(huán)節(jié)進行先進化的投入，是根據(jù)其企業(yè)整體戰(zhàn)略的“天天平價，始終如一”而制訂的。也就是說， 沃爾瑪 的企業(yè)整體采用成本與規(guī)模經(jīng)濟戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略核心就是大批量定貨的物流環(huán)節(jié)通過提高效益而控制成本。其次， 沃爾瑪 總是供應(yīng)鏈管理的弄潮者：從70年代條形碼的推行，到80年代物流管理理念的創(chuàng)新，再到當今作為RFID的主力倡導者。可以說， 沃爾瑪 不是將物流管理一味的作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業(yè)的核心競爭力，最終成為企業(yè)的第三利潤來源，其實質(zhì)就是利潤中心管理模式的改變。
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本文來源： 沃爾瑪供應(yīng)鏈的借鑒意義
