1 緒論
在我國，零售業真正的發展是從20世紀80年代初開始的，在這之前中國只有柜臺式商場這種簡單的零售業態。而在西方超市、連鎖店已經有70多年的歷史了。不過到今天，經過短短20年的時間，我國的零售企業已基本完成了與國際的接軌，出現了專賣場、超市、購物中心、倉儲式商店、便利店等多種零售業態。我國加入WTO后使越來越多的國外零售商取得在中國開店的資格。跨國零售企業(如沃爾瑪、家樂福、易初蓮花、特易購等)的進入不僅對我國零售業市場帶來較大的沖擊和壓力，也使我國傳統零售業的經營理念和管理方式面臨著一場深刻的變革與挑戰。在這些現代管理理論與模式中，現代 人力資源 管理是其中重要的內容之一。現代零售業的 人力資源 管理絕不僅是傳統的人事管理變換了叫法，而是一種能夠通過強化不斷支持企業經營活動而對零售企業的贏利、店內表現的改善及實現其他經營目標做出貢獻的有效手段。零售業的 人力資源 管理涉及人員的招聘、甄選、培訓以及在與零售商的組織結構和戰略組合相吻合的基礎上進行的 人力資源 的開發與管理。
由于零售業 人力資源 環境的特殊性，導致零售業 人力資源 管理的特殊性，致使零售業的 人力資源 管理具有很大的挑戰性。在我國的零售企業的 人力資源 管理中，存在著很多有待我們去解決的問題，只有解決了零售業的 人力資源 管理問題，才有可能是我們的零售企業持續健康的發展。
本文對目前零售業 人力資源 管理環境的特殊性及當前我國的零售業 人力資源 管理的問題進行分析，并提出相關的措施，希望我們的企業管理人員能夠正視問題，加以改進。零售業是一個快速發展的行業，零售業的健康發展對于促進經濟增長和提供大量的就業機會都有重要的意義。通過提高零售業的 人力資源 管理水平，促進我國零售業健康可持續發展，在與世界零售巨頭的近身搏斗中成長崛起，成就中國的零售巨頭。
2 零售業 人力資源 管理環境的特殊性
2.1零售業 人力資源 環境的特殊性
零售商面對的是獨特的 人力資源 環境，其特殊之處在于非熟練員工多、工作時間長、員工顯現率高、兼職員工多、顧客需求多種多樣。這些因素往往使員工的雇用、安置和監管過程復雜化。
2.1.1大量非熟練員工的存在
一般零售商的大部分員工,諸如收銀員、打包員、理貨員及一些銷售人員等，經常在雇用之初是工作經驗很少或沒有工作經驗的員工。隨著經營規模的擴大，這些非熟練員工的數量也將增加。尤其是對那些年齡在20左右的雇員來說，零售業的 “職位” 是他們第一份“真正的“工作”。零售業之所以吸引人，是因為人們可以在離家較近的地方找到工作，而且零售職位對教育、培訓和技能的要求都較低。此外，一些職位的低工資也導致雇用非熟練員工。這樣的結果是員工離職率高和表現不佳、遲到、曠工。
2.1.2零售業的工作時間通常都比較長
在我國一般是從上午8：00至晚上20:00，周六周日照常營業，而且營業時間有進一步延長的趨勢。因此，零售商一般都必須雇用至少兩班全職員工。由于顧客對零售業營業時間的連續性要求，對員工的工作時間也有特殊的要求。在當值時間，員工要始終保持高效的工作效率，做到讓顧客處處滿意。
2.1.3員工在顧客面前的顯現率很高
無論是收銀員、打包員、理貨員還是一般的銷售人員只要是在當值就幾乎無時不在與顧客見面，因此零售商在選擇員工時要格外注意他們的舉止和外表，并統一進行崗前培訓。
2.1.4營業時間很長，零售商常常不得不雇用兼職員工
在許多超級市場，兼職員工超過半數，這就產生了相應的問題。兼職員工比全職員工(他們更具有敬業精神)更容易消極怠工、遲到、曠工或辭職。零售商不得不加大對他們的監管和控制。最后，每一天、每一個時期或每個季節顧客需求的變化都會產生人員規劃上的問題。例如，大部分顧客都選擇周末到超市大量采購，那么購物高峰的人員安排是 人力資源 部需要詳細規劃的方面。一天內(上午、下午、晚上)的需求差異和季節(春節、國慶節等法定節假日期間)的需求差異也會對員工規劃產生影響。
2.2零售企業 人力資源 管理的特殊性
2.2.1 人力資源 規劃的多樣性
零售業不同于其它行業，它存在著多種多樣的業態形式，而每一種業態形式都有自己的特點。比如，百貨商店經營的商品品種多、種類全、能夠為顧客提供多樣化服務，而專營商店則專門經營某一類或者某一品牌的商品，能夠方便、及時、靈活地滿足顧客的需要。零售企業應根據自身的業態、發展階段和規模制定適合企業的 人力資源 規劃。即通過對企業未來的 人力資源 需求和供給狀況進行分析及估計，對職務編制、人員配置、 人力資源 管理政策等內容進行整體性計劃。通過這種 人力資源 規劃降低因零售企業人員頻繁流動、崗位多樣化而造成的不確定性。同時，通過規劃的及時更新促進企業的進一步發展。
2.2.2人員招聘與培訓的繁雜瑣碎性
零售企業是勞動密集型行業。一方面，零售企業必須面對諸如商品銷售、商品陳列、新品導購、標識更新、貨架整理、顧客退換貨等工作。另一方面，零售企業的管理人員還需要密切關注顧客與市場需求的變化，零售企業從業人員必須與眾多的供應商、配送商、地產開發商、政府管理機構、媒體、廣告代理商、技術服務商等打交道并建立良好的關系。由此可見，零售企業的人員招聘和培訓工作量大而繁雜，需要 人力資源 管理部門保持高度的敏感性。企業要根據人員變化適時做出人員招聘的調整和相應的人員離職手續的辦理。同時，需要不斷對員工的責任心和忠誠度進行培訓，以避免員工因日常工作非常繁雜而引起的倦怠情緒。零售企業的 人力資源 部門應該在 人力資源 規劃的指導下，根據市場情況來決定企業的招聘計劃。對于零售企業而言，招聘工作如何有序配套地進行是招聘成功與否的關鍵。在招聘過程中，要注重考察員工的實用技能，確保人崗適配。在培訓方面，應該鼓勵基層管理人員和 人力資源 部門相互配合，做好不同時期員工招聘、新員工入崗培訓、新業務培訓等。這就需要建立務實高效的員工培訓制度，擬定各個時期和階段的具體培訓計劃，明確培訓對象和內容和要求。
2.2.3績效評價系統的持續更新性
零售企業包含著多層次的人員，有直接面對顧客的員工，也有各個層次的管理者。同時，由于基層員工占整體員工的比重很大，因此，較其他行業而言，在 人力資源 管理方面更為復雜些。這種復雜性表現在績效評價系統中，就是需要不斷地對績效考核和管理系統進行持續的更新，以保證員工尤其是基層員工的公平和效率。同時，當企業規模不斷擴大時，因為績效評價系統不能及時更新，就無法對多層次員工的行為采取有效的監督。目前，我國零售企業大都只偏重量化經營指標的考核，過分注重對結果的評價，而忽視了考核方案的有效性。針對零售企業的不同發展時期、不同層次員工的特點等，所制定的考評方案也應該有所不同。對中高層管理人員的考核，應著力于工作目標的完成情況。對相關的基層管理者的考核，應側重于經營任務的完成情況和店面管理。而對一般性員工的考核，則主要針對作業規范的執行清況。除此之外，考核應定時定期進行，并且根據考核結果對相關人員的工作進行評價，制定相關的績效改進計劃，幫助員工在工作中成長。作為 人力資源 管理者，要隨時掌握企業人員情況，及時更新績效評價系統，將員工的績效改進結果與其報酬相結合，保證績效評價系統的有效性。
2.2.4薪酬體系的靈活多變性
零售企業的營銷運作模式是多種多樣的。比如，最初的零售企業采用傳統意義上的門店銷售，通過員工與客戶面對面地溝通達成客戶對產品的認可。如今，相當多的企業采用會員制的營銷模式，通過吸納會員來保持顧客的忠誠度，以創造企業利潤。隨著科技的不斷發展，新型的營銷模式還在陸續出現,如在線銷售，即通過網絡、移動通訊來完成銷售信息的發布、訂購、銷售等一系列環節。營銷方式的增多，使合理確定處在不同營銷模式中的零售企業員工的薪酬成了新的課題。薪酬管理是企業進行 人力資源 管理的一個非常重要的手段。運用得當，在企業人工成本一定的情況下，可以促使員工工作熱情升高、企業忠誠度增強。反之，常常會造成員工滿意度下降、人才流失、企業效益下滑等嚴重后果。
3 我國零售企業在 人力資源 管理過程中存在的問題
3.1零售人員的招聘往往將一般的招聘程序簡而化之
招聘是零售商得到一批職位申請者的活動。許多零售商在招聘一般的員工時往往認為這類員工職位對教育、培訓和技能的要求都較低，就不必要按照一般的招聘程序層層篩選。零售業是一個很有挑戰的行業——面臨連續的加班、銷售指標的壓力、消費者的各種需求等等。如果沒有足夠的激情、吃苦耐勞的精神、服務的意識、良好的道德品質等這些因素，那么不是一個合格的零售業從業人員。但是，很多的零售企業在進行員工的招聘的時候，很難對其這些素質進行考察，因為我們大多數零售企業還沒有建立起素質評價系統。目前我國的零售企業在達到基本條件的基礎上僅僅進行體格的檢查和例行的面試，而忽略了對員工性格、表現、志趣和能力的測驗。這就造成了員工離職率高、工作效率低等的重要原因。
另外，員工的招聘來源比較狹窄。尤其是對那些低層的銷售職位，零售商只對那些中等以下學歷，滿足最低背景水平的申請者加以考慮，這樣雖然節省了大量的時間和金錢，但也使得大量的具有較高能力的應聘者在選擇中被淘汰，無可避免造成了 人力資源 的浪費與流失。
3.2對員工的培訓制度不夠完善
由于近幾年我國零售業的迅速發展，對零售人員的需求也比較急切。許多國內的零售商對所聘用的員工只是進行一次短期的簡單培訓或者不經培訓直接上崗，這種做法無疑是欲速則不達。許多員工的工作效率、服務質量達不到要求，不僅引來了顧客的抱怨，也影響了企業的銷售利潤。上崗培訓是向員工灌輸企業歷史，企業文化，并使其了解一個崗位的服務知識、工作時間、報酬、命令鏈、工作任務等情況；教育新員工如何干好工作、如何提高自己。所以，成功的零售商都不會忽視對員工的上崗培訓，認識到“磨刀不誤砍柴工”的道理。
我國的零售商也不重視員工的后期培訓。培訓是一項連續性的活動。新設備的引進、法律的變化、上新的產品線以及現有員工的激勵、提拔、辭退,這些都使培訓和再培訓成為必不可少的活動。通過培訓，可以幫助員工認識到自己的職能與公司所希望的水平之間的差距，幫助員工提高自己的工作技能，可以有效地降低離職率。實際上我國的零售企業對員工的培訓制度遠遠達不到這樣的效果。
3.3我國零售企業的薪酬管理不健全，給普通員工的報酬偏低
我國的零售企業對一般員工 (收銀員、理貨員、打包員等)規定的工資每月一般在800-950元之間，而且一般沒有間接薪酬，即各種福利待遇。員工對自己的薪酬不滿，造成了工作上的消極態度和短期內離職的現象。只有在員工和零售商雙方都感到公平的薪酬制度下，才能調動員工的工作積極性，發揮他們的工作潛力。零售商應該在組織的薪酬政策下評定員工的相對價值和其工作的價值并考慮組織的支付能力，確定相對合理與公平的薪酬制度。
3.4我國零售商沒有對員工采取有效的激勵機制
我國零售商對普通的員工通常采用的是“一刀切”的工資制，極少進行個人業績評估，因此不能根據績效評估合理計薪，也不能有有效的激勵模式。而且，通常對他們的管理也比較嚴格，大多數零售企業進行全天監控，這些都或多或少地挫傷了員工的積極性和工作熱情，還有可能將這種不滿發泄到顧客身上。
按照馬斯洛關于人的五層次需求理論，金錢只能使其最低層次的需求得以滿足。較高層次的需求如成就感、歸屬感、權利或自我實現的需要很難得到滿足。對于在工作中敬業、努力工作的員工，應該給予特別的培養，給予更多的培訓機會，使其能力得到提高，讓其感到公司對他們的關心和培養，給予其較多的晉升空間，以增強他們對公司的歸屬感。
只要我們留心觀察，就會發現在沃爾瑪的商場內，有一塊專門展示優秀員工照片的墻壁，有“服務明星”、“銷售冠軍”等稱號，使進入商場的顧客都能看見。沃爾瑪每月都會評選。通過這種低成本的精神激勵，使員工保持著良好的工作狀態。在員工的激勵方面，我們不要只局限于最單純的金錢方面，要對不同需求的員工采取不同的激勵方式。
4我國零售業的現代 人力資源 管理的策略實施
零售商要把 人力資源 管理看作企業最寶貴的戰略資源來進行經營。沒有 人力資源 管理戰略，我國零售業就不可能保持企業持久的競爭優勢，更無從談與國外零售巨頭進行抗衡。所以要重視 人力資源 管理的每一個環節，絕不能等同于傳統的人事管理。
4.1制定嚴格的應聘人員的甄選步驟
1、職位分析。要求收集與每一職位的職能和要求有關的信息：任務、責任、能力、興趣、教育、經驗和身體狀況等，根據這些信息選擇人員、確定行為標準不口薪酬水平。例如，部門經理通常要監督其他銷售人員，擔任本部門的主要銷售工作，承擔一些行政管理和分析責任，并直接向經理匯報。他有可能獲得獎金，月薪在3000——4000元左右，甚至更多。大部分部門經理在公司的任期都在兩年以上。在必要時，職位分析應當形成書面的職務說明書，一般包括每一職位的名稱、領導關系(上級和下級)、委派任務以及長期的具體職能和任務。
2、應聘者填寫申請表。通常是選擇應聘者使用的第一種工具，它要提供關于應聘者的教育程度、工作經驗、健康狀況、業余愛好等多方面的資料。零售商使用這種申請表，可以事先對現有或前任的員工業績進行評分，并確定最有利工作成功(通過是否能延長任期、增加銷售量、減少缺勤率等指標來衡量)的各項標準(教育水平、工作經驗等)。申請表應與職位說明書結合起來使用。符合職位最低要求的應聘者進入下道程序(面試)，不符合條件的就淘汰。
3、面試與測試。面試的目的是為獲取那些只有通過面對面的提問和觀察才能收集到的信息。它可以使未來的雇主確定應聘者的表達能力，觀察他(她)的外貌，問一些申請表中存在的重要問題，并探察其職業目標。面試者必須事先作出下面幾個與面試過程有關的決策：面試的正式程度、面試的次數與每次面試持續的時間、地點、面試的參加者、面試氛圍以及面試由哪一層次的人來組織。這些決策都取決于面試者的能力和職務要求。
測驗是錄用員工可靠而有效的方法。一般需要完成一些心理測驗 (衡量個性、智力、興趣及領導技巧) 和能力測驗 (衡量知識水平)。測試的形式可以根據情況分為口試、筆試和實際操作等。
4.2對零售人員進行培訓與職業生涯設計
培訓在零售業中顯得尤為重要，因為60%的零售業員工必須直接與顧客打交道。他們負責滿足貴客的需要，并解答他們的問題。培訓是教育新員工(和現有員工)如何干好工作、提高自己的工作能力，實現員工不斷成長的重要措施。培訓既有為期幾天的關于填寫售貨單、操作收銀機、個人銷售技巧的訓練，又有中長期的關于零售商及其運營各方面知識的管理培訓。沃爾瑪把培養人才看成本企業的一項重要任務，在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，以使一些早年沒有機會受到高等教育的經理能有一次進修的機會。沃爾瑪還為員工制定了培訓與發展計劃，讓員工更好地理解他們的工作職責，并鼓勵他們要勇于迎接工作中的挑戰。公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個持久的計劃，在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，會被挑選去參加培訓。例如業績突出的收銀員就有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工走上領導崗位，沃爾瑪還設立了管理人員培訓課程。
員工職業生涯設計可以使員工成長與企業成長緊密聯系，既可以結合企業發展作出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業未來發展所需。又可以使員工獲得進步和成長。這種對員工的關注充滿人情味，容易使員工對企業產生歸屬感和凝聚力。
4.3科學設計薪資方案、激勵模式及員工績效評估模式
首先，零售商在分配制度上要以企業效益為核心，堅持以崗定薪原則，把員工的責任、業績與貢獻作為工資分配的依據，突出效益與員工貢獻的結合，打破“一刀切”的平均主義分配制度，調動員工的積極性與創造性。零售商在向員工支付薪金、傭金或獎金的同時，要注意報酬中的福利比例問題，特別是關于退休金和員工保險的問題。
其次，在激勵模式設計上，要在分配方面強調個人業績與分配的掛鉤，還要在任職和職務晉升制度上實行優勝劣汰的競爭機制，使真正有能力的員工得到適合的崗位。激勵機制要經濟激勵與非經濟激勵結合使用，使員工在物質上和精神上都對自己的工作回報感到滿意。
再次，對員工績效的評估不能僅限于員工技能方面，還要對員工的綜合素質和素質的提高進行關注，因為這才是企業形成持續競爭優勢的保障。績效評估可以通過個人接觸、會議加書面報告進行，注重對員工平時的跟蹤和系統的過程管理，綜合采用各類指標，既定性又定量地進行評估，以使績效評估工作系統化、科學化，實現對員工的工作計劃、日常溝通協調、工作效率、目標的實現及員工學習、綜合能力與素質的全過程管理。在國外許多零售商利用目標管理 (MBO)過程對員工進行評價。目標管理過程建立在以下四個基礎上①確直明確的優先次序；②注重結果；③對取得成功所需要的重要技能進行評定；④員工同經理人員共同討論。為了減少不確定性，目標盡可能量化。用這種方法進行業績評估可以使員工更好地理解管理層的期望，獲得判斷自己業績水平的能力。而且，由于員工積極參與了各自目標的制定過程，他們將更易于接受目標并承認目標的公平性。
4.4建立對員工的承諾
零售業的一個重大的挑戰就是降低人事變動率。高人事變動率導致人事成本的上升，銷售額下降。銷售額的下降是因為，生疏的員工缺乏同顧客有效溝通的技巧和對公司條例及業務的了解。成本的上升的原因是因為需要不斷地招募和培訓新員工。
為了降低人事變動率，零售企業必須在他們的公司中建立一種相互承諾的氣氛。當公司履行它的承諾，員工們就會以他們對公司的忠誠作為回報。當員工感受到公司不顧艱難的向他們做出了長期承諾，他們自然會提高自己的技能并為公司努力工作。零售企業建立相互承諾所采取的一些方法包括：（1）通過篩選和培訓來培養員工技能；（2）激發員工積極性；（3）建立與員工的伙伴關系。研究表明，在這些 人力資源 管理方面的投入有助于提高公司的財務業績。
4.5加強企業文化的建設
21 世紀，隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越重要。對于企業而言，企業文化具體反映在企業的價值觀、經營理念、經營方式、士氣和溝通的方式中，也具體反映在全體員工的行為習慣中。 人力資源 是企業中最寶貴的戰略性資源，是企業中最有活力的要素。將以人為本作為企業價值觀的企業文化是符合現代企業發展要求的企業文化。以人為本的企業文化強調人在企業中的核心作用，將人的全面發展作為企業發展的目標之一，努力提高員工的知識、技能、素質，充分發揮人的潛能，實現人和企業的共同發展。
沃爾瑪為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，利用“合伙人”關系將員工利益與公司利益有機地結合在一起。通過對員工的教育和培訓，使員工有廣闊的事業發展空間，這一切造就了員工的獻身精神和團隊精神。所以，零售企業在構建企業文化時，在分配制度上要把員工的責任、業績與貢獻作為工資分配的依據，從而調動員工的積極性與創造性，培養員工的責任感和參與感。在激勵模式設計上要經濟激勵與非經濟激勵結合使用（如通過精神鼓勵、職務晉升等），使員工在物質上和精神上都對自己的工作回報感到滿意。
5結束語
零售業的 人力資源 管理就如同它本身一樣，具有非常大的挑戰。同國外的零售巨頭相比較，我們的零售企業起步較晚，規模相差較大， 人力資源 管理水平也存在著非常大的差距。人是企業管理中最為關鍵的要素，缺乏 人力資源 的支持，零售企業是無法做大做強的。希望零售企業管理者能夠認識到人的重要性，能夠正視到 人力資源 管理中的問題并加以改進。在我這三個多月的實習和調查中，發現我們的零售企業在 人力資源 管理工作中要做的事情還有很多，如：由于不合理的薪酬體系以及缺乏優秀的企業文化的引導導致員工的士氣低落、較高的員工離職率、缺乏獻身精神和責任意識等；有的企業對員工的基本的社會保險都沒有辦理，損害員工的利益的事情時有發生；缺乏持續健全的培訓體系，使員工的顧客服務技能不高以及員工的自我成長較慢，因為企業怕為他人培訓人才，“為他人做嫁衣裳”；零售業的從業人員的文化知識普遍較低，有大專及以上文化程度的人員的比率不足10%，加上零售業工作前期的薪酬水平較低，對大學生的吸引力不高，造成了零售業 人力資源 質量長期不能得到提高。可喜的是，目前我國有的零售企業開始建立了大學生儲備計劃，以此來吸引高素質的從業人員。另外，零售業 人力資源 質量不高，與零售業缺乏外部力量的支持有關——缺乏專業的零售業管理人員。目前我國有的高校已經開設了零售管理課程，相信對我們的零售管理水平的提高有很大的幫助。
零售業的 人力資源 管理面臨著很大的挑戰，在目前我們的零售企業 人力資源 管理還存在著很多問題。在面對國外零售巨頭的強烈沖擊，我們的零售企業必須認識到人是企業管理的最重要的因素，加強對員工利益的關注，關心員工，培養員工，提高員工的技能，為企業儲備人才。只有企業的 人力資源 管理水平提高了，企業才有發展的后勁，才能與國外的零售巨頭抗衡。
在我國，零售業真正的發展是從20世紀80年代初開始的，在這之前中國只有柜臺式商場這種簡單的零售業態。而在西方超市、連鎖店已經有70多年的歷史了。不過到今天，經過短短20年的時間，我國的零售企業已基本完成了與國際的接軌，出現了專賣場、超市、購物中心、倉儲式商店、便利店等多種零售業態。我國加入WTO后使越來越多的國外零售商取得在中國開店的資格。跨國零售企業(如沃爾瑪、家樂福、易初蓮花、特易購等)的進入不僅對我國零售業市場帶來較大的沖擊和壓力，也使我國傳統零售業的經營理念和管理方式面臨著一場深刻的變革與挑戰。在這些現代管理理論與模式中，現代 人力資源 管理是其中重要的內容之一。現代零售業的 人力資源 管理絕不僅是傳統的人事管理變換了叫法，而是一種能夠通過強化不斷支持企業經營活動而對零售企業的贏利、店內表現的改善及實現其他經營目標做出貢獻的有效手段。零售業的 人力資源 管理涉及人員的招聘、甄選、培訓以及在與零售商的組織結構和戰略組合相吻合的基礎上進行的 人力資源 的開發與管理。
由于零售業 人力資源 環境的特殊性，導致零售業 人力資源 管理的特殊性，致使零售業的 人力資源 管理具有很大的挑戰性。在我國的零售企業的 人力資源 管理中，存在著很多有待我們去解決的問題，只有解決了零售業的 人力資源 管理問題，才有可能是我們的零售企業持續健康的發展。
本文對目前零售業 人力資源 管理環境的特殊性及當前我國的零售業 人力資源 管理的問題進行分析，并提出相關的措施，希望我們的企業管理人員能夠正視問題，加以改進。零售業是一個快速發展的行業，零售業的健康發展對于促進經濟增長和提供大量的就業機會都有重要的意義。通過提高零售業的 人力資源 管理水平，促進我國零售業健康可持續發展，在與世界零售巨頭的近身搏斗中成長崛起，成就中國的零售巨頭。
2 零售業 人力資源 管理環境的特殊性
2.1零售業 人力資源 環境的特殊性
零售商面對的是獨特的 人力資源 環境，其特殊之處在于非熟練員工多、工作時間長、員工顯現率高、兼職員工多、顧客需求多種多樣。這些因素往往使員工的雇用、安置和監管過程復雜化。
2.1.1大量非熟練員工的存在
一般零售商的大部分員工,諸如收銀員、打包員、理貨員及一些銷售人員等，經常在雇用之初是工作經驗很少或沒有工作經驗的員工。隨著經營規模的擴大，這些非熟練員工的數量也將增加。尤其是對那些年齡在20左右的雇員來說，零售業的 “職位” 是他們第一份“真正的“工作”。零售業之所以吸引人，是因為人們可以在離家較近的地方找到工作，而且零售職位對教育、培訓和技能的要求都較低。此外，一些職位的低工資也導致雇用非熟練員工。這樣的結果是員工離職率高和表現不佳、遲到、曠工。
2.1.2零售業的工作時間通常都比較長
在我國一般是從上午8：00至晚上20:00，周六周日照常營業，而且營業時間有進一步延長的趨勢。因此，零售商一般都必須雇用至少兩班全職員工。由于顧客對零售業營業時間的連續性要求，對員工的工作時間也有特殊的要求。在當值時間，員工要始終保持高效的工作效率，做到讓顧客處處滿意。
2.1.3員工在顧客面前的顯現率很高
無論是收銀員、打包員、理貨員還是一般的銷售人員只要是在當值就幾乎無時不在與顧客見面，因此零售商在選擇員工時要格外注意他們的舉止和外表，并統一進行崗前培訓。
2.1.4營業時間很長，零售商常常不得不雇用兼職員工
在許多超級市場，兼職員工超過半數，這就產生了相應的問題。兼職員工比全職員工(他們更具有敬業精神)更容易消極怠工、遲到、曠工或辭職。零售商不得不加大對他們的監管和控制。最后，每一天、每一個時期或每個季節顧客需求的變化都會產生人員規劃上的問題。例如，大部分顧客都選擇周末到超市大量采購，那么購物高峰的人員安排是 人力資源 部需要詳細規劃的方面。一天內(上午、下午、晚上)的需求差異和季節(春節、國慶節等法定節假日期間)的需求差異也會對員工規劃產生影響。
2.2零售企業 人力資源 管理的特殊性
2.2.1 人力資源 規劃的多樣性
零售業不同于其它行業，它存在著多種多樣的業態形式，而每一種業態形式都有自己的特點。比如，百貨商店經營的商品品種多、種類全、能夠為顧客提供多樣化服務，而專營商店則專門經營某一類或者某一品牌的商品，能夠方便、及時、靈活地滿足顧客的需要。零售企業應根據自身的業態、發展階段和規模制定適合企業的 人力資源 規劃。即通過對企業未來的 人力資源 需求和供給狀況進行分析及估計，對職務編制、人員配置、 人力資源 管理政策等內容進行整體性計劃。通過這種 人力資源 規劃降低因零售企業人員頻繁流動、崗位多樣化而造成的不確定性。同時，通過規劃的及時更新促進企業的進一步發展。
2.2.2人員招聘與培訓的繁雜瑣碎性
零售企業是勞動密集型行業。一方面，零售企業必須面對諸如商品銷售、商品陳列、新品導購、標識更新、貨架整理、顧客退換貨等工作。另一方面，零售企業的管理人員還需要密切關注顧客與市場需求的變化，零售企業從業人員必須與眾多的供應商、配送商、地產開發商、政府管理機構、媒體、廣告代理商、技術服務商等打交道并建立良好的關系。由此可見，零售企業的人員招聘和培訓工作量大而繁雜，需要 人力資源 管理部門保持高度的敏感性。企業要根據人員變化適時做出人員招聘的調整和相應的人員離職手續的辦理。同時，需要不斷對員工的責任心和忠誠度進行培訓，以避免員工因日常工作非常繁雜而引起的倦怠情緒。零售企業的 人力資源 部門應該在 人力資源 規劃的指導下，根據市場情況來決定企業的招聘計劃。對于零售企業而言，招聘工作如何有序配套地進行是招聘成功與否的關鍵。在招聘過程中，要注重考察員工的實用技能，確保人崗適配。在培訓方面，應該鼓勵基層管理人員和 人力資源 部門相互配合，做好不同時期員工招聘、新員工入崗培訓、新業務培訓等。這就需要建立務實高效的員工培訓制度，擬定各個時期和階段的具體培訓計劃，明確培訓對象和內容和要求。
2.2.3績效評價系統的持續更新性
零售企業包含著多層次的人員，有直接面對顧客的員工，也有各個層次的管理者。同時，由于基層員工占整體員工的比重很大，因此，較其他行業而言，在 人力資源 管理方面更為復雜些。這種復雜性表現在績效評價系統中，就是需要不斷地對績效考核和管理系統進行持續的更新，以保證員工尤其是基層員工的公平和效率。同時，當企業規模不斷擴大時，因為績效評價系統不能及時更新，就無法對多層次員工的行為采取有效的監督。目前，我國零售企業大都只偏重量化經營指標的考核，過分注重對結果的評價，而忽視了考核方案的有效性。針對零售企業的不同發展時期、不同層次員工的特點等，所制定的考評方案也應該有所不同。對中高層管理人員的考核，應著力于工作目標的完成情況。對相關的基層管理者的考核，應側重于經營任務的完成情況和店面管理。而對一般性員工的考核，則主要針對作業規范的執行清況。除此之外，考核應定時定期進行，并且根據考核結果對相關人員的工作進行評價，制定相關的績效改進計劃，幫助員工在工作中成長。作為 人力資源 管理者，要隨時掌握企業人員情況，及時更新績效評價系統，將員工的績效改進結果與其報酬相結合，保證績效評價系統的有效性。
2.2.4薪酬體系的靈活多變性
零售企業的營銷運作模式是多種多樣的。比如，最初的零售企業采用傳統意義上的門店銷售，通過員工與客戶面對面地溝通達成客戶對產品的認可。如今，相當多的企業采用會員制的營銷模式，通過吸納會員來保持顧客的忠誠度，以創造企業利潤。隨著科技的不斷發展，新型的營銷模式還在陸續出現,如在線銷售，即通過網絡、移動通訊來完成銷售信息的發布、訂購、銷售等一系列環節。營銷方式的增多，使合理確定處在不同營銷模式中的零售企業員工的薪酬成了新的課題。薪酬管理是企業進行 人力資源 管理的一個非常重要的手段。運用得當，在企業人工成本一定的情況下，可以促使員工工作熱情升高、企業忠誠度增強。反之，常常會造成員工滿意度下降、人才流失、企業效益下滑等嚴重后果。
3 我國零售企業在 人力資源 管理過程中存在的問題
3.1零售人員的招聘往往將一般的招聘程序簡而化之
招聘是零售商得到一批職位申請者的活動。許多零售商在招聘一般的員工時往往認為這類員工職位對教育、培訓和技能的要求都較低，就不必要按照一般的招聘程序層層篩選。零售業是一個很有挑戰的行業——面臨連續的加班、銷售指標的壓力、消費者的各種需求等等。如果沒有足夠的激情、吃苦耐勞的精神、服務的意識、良好的道德品質等這些因素，那么不是一個合格的零售業從業人員。但是，很多的零售企業在進行員工的招聘的時候，很難對其這些素質進行考察，因為我們大多數零售企業還沒有建立起素質評價系統。目前我國的零售企業在達到基本條件的基礎上僅僅進行體格的檢查和例行的面試，而忽略了對員工性格、表現、志趣和能力的測驗。這就造成了員工離職率高、工作效率低等的重要原因。
另外，員工的招聘來源比較狹窄。尤其是對那些低層的銷售職位，零售商只對那些中等以下學歷，滿足最低背景水平的申請者加以考慮，這樣雖然節省了大量的時間和金錢，但也使得大量的具有較高能力的應聘者在選擇中被淘汰，無可避免造成了 人力資源 的浪費與流失。
3.2對員工的培訓制度不夠完善
由于近幾年我國零售業的迅速發展，對零售人員的需求也比較急切。許多國內的零售商對所聘用的員工只是進行一次短期的簡單培訓或者不經培訓直接上崗，這種做法無疑是欲速則不達。許多員工的工作效率、服務質量達不到要求，不僅引來了顧客的抱怨，也影響了企業的銷售利潤。上崗培訓是向員工灌輸企業歷史，企業文化，并使其了解一個崗位的服務知識、工作時間、報酬、命令鏈、工作任務等情況；教育新員工如何干好工作、如何提高自己。所以，成功的零售商都不會忽視對員工的上崗培訓，認識到“磨刀不誤砍柴工”的道理。
我國的零售商也不重視員工的后期培訓。培訓是一項連續性的活動。新設備的引進、法律的變化、上新的產品線以及現有員工的激勵、提拔、辭退,這些都使培訓和再培訓成為必不可少的活動。通過培訓，可以幫助員工認識到自己的職能與公司所希望的水平之間的差距，幫助員工提高自己的工作技能，可以有效地降低離職率。實際上我國的零售企業對員工的培訓制度遠遠達不到這樣的效果。
3.3我國零售企業的薪酬管理不健全，給普通員工的報酬偏低
我國的零售企業對一般員工 (收銀員、理貨員、打包員等)規定的工資每月一般在800-950元之間，而且一般沒有間接薪酬，即各種福利待遇。員工對自己的薪酬不滿，造成了工作上的消極態度和短期內離職的現象。只有在員工和零售商雙方都感到公平的薪酬制度下，才能調動員工的工作積極性，發揮他們的工作潛力。零售商應該在組織的薪酬政策下評定員工的相對價值和其工作的價值并考慮組織的支付能力，確定相對合理與公平的薪酬制度。
3.4我國零售商沒有對員工采取有效的激勵機制
我國零售商對普通的員工通常采用的是“一刀切”的工資制，極少進行個人業績評估，因此不能根據績效評估合理計薪，也不能有有效的激勵模式。而且，通常對他們的管理也比較嚴格，大多數零售企業進行全天監控，這些都或多或少地挫傷了員工的積極性和工作熱情，還有可能將這種不滿發泄到顧客身上。
按照馬斯洛關于人的五層次需求理論，金錢只能使其最低層次的需求得以滿足。較高層次的需求如成就感、歸屬感、權利或自我實現的需要很難得到滿足。對于在工作中敬業、努力工作的員工，應該給予特別的培養，給予更多的培訓機會，使其能力得到提高，讓其感到公司對他們的關心和培養，給予其較多的晉升空間，以增強他們對公司的歸屬感。
只要我們留心觀察，就會發現在沃爾瑪的商場內，有一塊專門展示優秀員工照片的墻壁，有“服務明星”、“銷售冠軍”等稱號，使進入商場的顧客都能看見。沃爾瑪每月都會評選。通過這種低成本的精神激勵，使員工保持著良好的工作狀態。在員工的激勵方面，我們不要只局限于最單純的金錢方面，要對不同需求的員工采取不同的激勵方式。
4我國零售業的現代 人力資源 管理的策略實施
零售商要把 人力資源 管理看作企業最寶貴的戰略資源來進行經營。沒有 人力資源 管理戰略，我國零售業就不可能保持企業持久的競爭優勢，更無從談與國外零售巨頭進行抗衡。所以要重視 人力資源 管理的每一個環節，絕不能等同于傳統的人事管理。
4.1制定嚴格的應聘人員的甄選步驟
1、職位分析。要求收集與每一職位的職能和要求有關的信息：任務、責任、能力、興趣、教育、經驗和身體狀況等，根據這些信息選擇人員、確定行為標準不口薪酬水平。例如，部門經理通常要監督其他銷售人員，擔任本部門的主要銷售工作，承擔一些行政管理和分析責任，并直接向經理匯報。他有可能獲得獎金，月薪在3000——4000元左右，甚至更多。大部分部門經理在公司的任期都在兩年以上。在必要時，職位分析應當形成書面的職務說明書，一般包括每一職位的名稱、領導關系(上級和下級)、委派任務以及長期的具體職能和任務。
2、應聘者填寫申請表。通常是選擇應聘者使用的第一種工具，它要提供關于應聘者的教育程度、工作經驗、健康狀況、業余愛好等多方面的資料。零售商使用這種申請表，可以事先對現有或前任的員工業績進行評分，并確定最有利工作成功(通過是否能延長任期、增加銷售量、減少缺勤率等指標來衡量)的各項標準(教育水平、工作經驗等)。申請表應與職位說明書結合起來使用。符合職位最低要求的應聘者進入下道程序(面試)，不符合條件的就淘汰。
3、面試與測試。面試的目的是為獲取那些只有通過面對面的提問和觀察才能收集到的信息。它可以使未來的雇主確定應聘者的表達能力，觀察他(她)的外貌，問一些申請表中存在的重要問題，并探察其職業目標。面試者必須事先作出下面幾個與面試過程有關的決策：面試的正式程度、面試的次數與每次面試持續的時間、地點、面試的參加者、面試氛圍以及面試由哪一層次的人來組織。這些決策都取決于面試者的能力和職務要求。
測驗是錄用員工可靠而有效的方法。一般需要完成一些心理測驗 (衡量個性、智力、興趣及領導技巧) 和能力測驗 (衡量知識水平)。測試的形式可以根據情況分為口試、筆試和實際操作等。
4.2對零售人員進行培訓與職業生涯設計
培訓在零售業中顯得尤為重要，因為60%的零售業員工必須直接與顧客打交道。他們負責滿足貴客的需要，并解答他們的問題。培訓是教育新員工(和現有員工)如何干好工作、提高自己的工作能力，實現員工不斷成長的重要措施。培訓既有為期幾天的關于填寫售貨單、操作收銀機、個人銷售技巧的訓練，又有中長期的關于零售商及其運營各方面知識的管理培訓。沃爾瑪把培養人才看成本企業的一項重要任務，在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，以使一些早年沒有機會受到高等教育的經理能有一次進修的機會。沃爾瑪還為員工制定了培訓與發展計劃，讓員工更好地理解他們的工作職責，并鼓勵他們要勇于迎接工作中的挑戰。公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個持久的計劃，在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，會被挑選去參加培訓。例如業績突出的收銀員就有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工走上領導崗位，沃爾瑪還設立了管理人員培訓課程。
員工職業生涯設計可以使員工成長與企業成長緊密聯系，既可以結合企業發展作出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業未來發展所需。又可以使員工獲得進步和成長。這種對員工的關注充滿人情味，容易使員工對企業產生歸屬感和凝聚力。
4.3科學設計薪資方案、激勵模式及員工績效評估模式
首先，零售商在分配制度上要以企業效益為核心，堅持以崗定薪原則，把員工的責任、業績與貢獻作為工資分配的依據，突出效益與員工貢獻的結合，打破“一刀切”的平均主義分配制度，調動員工的積極性與創造性。零售商在向員工支付薪金、傭金或獎金的同時，要注意報酬中的福利比例問題，特別是關于退休金和員工保險的問題。
其次，在激勵模式設計上，要在分配方面強調個人業績與分配的掛鉤，還要在任職和職務晉升制度上實行優勝劣汰的競爭機制，使真正有能力的員工得到適合的崗位。激勵機制要經濟激勵與非經濟激勵結合使用，使員工在物質上和精神上都對自己的工作回報感到滿意。
再次，對員工績效的評估不能僅限于員工技能方面，還要對員工的綜合素質和素質的提高進行關注，因為這才是企業形成持續競爭優勢的保障。績效評估可以通過個人接觸、會議加書面報告進行，注重對員工平時的跟蹤和系統的過程管理，綜合采用各類指標，既定性又定量地進行評估，以使績效評估工作系統化、科學化，實現對員工的工作計劃、日常溝通協調、工作效率、目標的實現及員工學習、綜合能力與素質的全過程管理。在國外許多零售商利用目標管理 (MBO)過程對員工進行評價。目標管理過程建立在以下四個基礎上①確直明確的優先次序；②注重結果；③對取得成功所需要的重要技能進行評定；④員工同經理人員共同討論。為了減少不確定性，目標盡可能量化。用這種方法進行業績評估可以使員工更好地理解管理層的期望，獲得判斷自己業績水平的能力。而且，由于員工積極參與了各自目標的制定過程，他們將更易于接受目標并承認目標的公平性。
4.4建立對員工的承諾
零售業的一個重大的挑戰就是降低人事變動率。高人事變動率導致人事成本的上升，銷售額下降。銷售額的下降是因為，生疏的員工缺乏同顧客有效溝通的技巧和對公司條例及業務的了解。成本的上升的原因是因為需要不斷地招募和培訓新員工。
為了降低人事變動率，零售企業必須在他們的公司中建立一種相互承諾的氣氛。當公司履行它的承諾，員工們就會以他們對公司的忠誠作為回報。當員工感受到公司不顧艱難的向他們做出了長期承諾，他們自然會提高自己的技能并為公司努力工作。零售企業建立相互承諾所采取的一些方法包括：（1）通過篩選和培訓來培養員工技能；（2）激發員工積極性；（3）建立與員工的伙伴關系。研究表明，在這些 人力資源 管理方面的投入有助于提高公司的財務業績。
4.5加強企業文化的建設
21 世紀，隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越重要。對于企業而言，企業文化具體反映在企業的價值觀、經營理念、經營方式、士氣和溝通的方式中，也具體反映在全體員工的行為習慣中。 人力資源 是企業中最寶貴的戰略性資源，是企業中最有活力的要素。將以人為本作為企業價值觀的企業文化是符合現代企業發展要求的企業文化。以人為本的企業文化強調人在企業中的核心作用，將人的全面發展作為企業發展的目標之一，努力提高員工的知識、技能、素質，充分發揮人的潛能，實現人和企業的共同發展。
沃爾瑪為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，利用“合伙人”關系將員工利益與公司利益有機地結合在一起。通過對員工的教育和培訓，使員工有廣闊的事業發展空間，這一切造就了員工的獻身精神和團隊精神。所以，零售企業在構建企業文化時，在分配制度上要把員工的責任、業績與貢獻作為工資分配的依據，從而調動員工的積極性與創造性，培養員工的責任感和參與感。在激勵模式設計上要經濟激勵與非經濟激勵結合使用（如通過精神鼓勵、職務晉升等），使員工在物質上和精神上都對自己的工作回報感到滿意。
5結束語
零售業的 人力資源 管理就如同它本身一樣，具有非常大的挑戰。同國外的零售巨頭相比較，我們的零售企業起步較晚，規模相差較大， 人力資源 管理水平也存在著非常大的差距。人是企業管理中最為關鍵的要素，缺乏 人力資源 的支持，零售企業是無法做大做強的。希望零售企業管理者能夠認識到人的重要性，能夠正視到 人力資源 管理中的問題并加以改進。在我這三個多月的實習和調查中，發現我們的零售企業在 人力資源 管理工作中要做的事情還有很多，如：由于不合理的薪酬體系以及缺乏優秀的企業文化的引導導致員工的士氣低落、較高的員工離職率、缺乏獻身精神和責任意識等；有的企業對員工的基本的社會保險都沒有辦理，損害員工的利益的事情時有發生；缺乏持續健全的培訓體系，使員工的顧客服務技能不高以及員工的自我成長較慢，因為企業怕為他人培訓人才，“為他人做嫁衣裳”；零售業的從業人員的文化知識普遍較低，有大專及以上文化程度的人員的比率不足10%，加上零售業工作前期的薪酬水平較低，對大學生的吸引力不高，造成了零售業 人力資源 質量長期不能得到提高。可喜的是，目前我國有的零售企業開始建立了大學生儲備計劃，以此來吸引高素質的從業人員。另外，零售業 人力資源 質量不高，與零售業缺乏外部力量的支持有關——缺乏專業的零售業管理人員。目前我國有的高校已經開設了零售管理課程，相信對我們的零售管理水平的提高有很大的幫助。
零售業的 人力資源 管理面臨著很大的挑戰，在目前我們的零售企業 人力資源 管理還存在著很多問題。在面對國外零售巨頭的強烈沖擊，我們的零售企業必須認識到人是企業管理的最重要的因素，加強對員工利益的關注，關心員工，培養員工，提高員工的技能，為企業儲備人才。只有企業的 人力資源 管理水平提高了，企業才有發展的后勁，才能與國外的零售巨頭抗衡。
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本文來源： 零售企業人力資源管理現狀及對策
