網(wǎng)店網(wǎng)客服經(jīng)常聽到我們的會員問及開網(wǎng)店賣什么好的問題。其實，這個沒有固定的答案。網(wǎng)店網(wǎng)小編在此提醒大家：開網(wǎng)店一定要分析好市場后再做決定，切不可盲目。
市場細分之后，并不是工作的完成，要選擇適合自己的目標市場，是不是市場潛力大最具備賺錢能力的子市場就是我們的目標市場呢？這樣的選擇很大程度上應該是正確的，可并不一定是最好的選擇。傳統(tǒng)市場細分理論給出了一套比較科學的選擇理論。目標市場的選擇分為兩個階段
一、目標市場的評估
1、評估細分市場的有效性，從市場的本身評估市場是否具備企業(yè)的進入條件。
市場是否可衡量？市場有多大規(guī)模，市場中的購買力是否符合標準
市場是否足量？有的市場細分看起來很誘人，很多人開淘寶店的時候都說，如果做**，賣一件可以有多少多少的收入，似乎很誘人，可是要考慮到有多少人有這樣的需求，他們是否都愿意買單！一般企業(yè)要維持生存不是幾筆銷售能維持的，當然做B2B的舊不一樣了。
市場可進入么？企業(yè)制定營銷策略能讓消費者接收到么。
市場能夠?qū)嵤┟矗磕懿荒茉O計出吸引和滿足市場的方案。
2、細分市場的可行性，從企業(yè)的目標及資源出發(fā)，判斷企業(yè)是否具備進入市場的條件。
市場很誘人，可是細分后的市場的發(fā)展方向與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略不一致，這時候是不能輕舉妄動的吧，記得《斷背山》有一句臺詞說，“我們是不是進展的太快了？”，“只要在正確的方向上就好。”企業(yè)進軍市場，要能推動企業(yè)完成自己的目標。
評估企業(yè)內(nèi)部資源的支撐性，企業(yè)是否具備這樣的人力？很多傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電商，覺得缺人才，這就是局限。企業(yè)的物力水平，辦公區(qū)域，廠房，倉庫，物流配套設施等等。企業(yè)的財力，發(fā)展電商前期必定是投入大于收入的，因此企業(yè)能看到后天早上的太陽么？是不是有了這些就可以了呢？其實大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電商，人力、物力、財力都是很充裕的，缺的是經(jīng)營管理能力，做電商的態(tài)度，做電商的態(tài)度不同，決定發(fā)展前景也不一樣，二次創(chuàng)業(yè)很多時候真的不是說說而已。
3、細分市場的吸引力，如果前面的企業(yè)都滿足了，那么企業(yè)的資源不具備進入那么多市場的實力，那選擇哪個市場呢？
從宏觀環(huán)境上評價吸引力，比方說，國家高度重視農(nóng)村的發(fā)展，那么農(nóng)村的創(chuàng)業(yè)行為就有很好的機遇；鼓勵大學生創(chuàng)業(yè)，大學生創(chuàng)業(yè)就有更優(yōu)越的環(huán)境條件。其實宏觀的環(huán)境條件分析，在選擇市場細分的變量的時候，很多的時候已經(jīng)考慮到了，這里只用回顧一下，參照政治、經(jīng)濟、人口、文化、科技補充分析一下就好了。
細分市場的競爭力如何？這是評價這個細分市場優(yōu)劣的重要標準，一般從五個方面來評價市場的競爭力。行業(yè)內(nèi)競爭威脅，市場的領(lǐng)導者，市場壁壘，做韓系的服裝的話，肯定要比對下韓都衣舍等，作參照，學習，找機會。
新進入者的威脅，產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、成本優(yōu)勢。
替代品的威脅，空調(diào)和電風扇的關(guān)系。轉(zhuǎn)換成本（購買者到另一家去購買的轉(zhuǎn)換成本怎么樣，比如從移動換成聯(lián)通，要給所有的朋友發(fā)消息告之新號碼，所以大部分人不愿意換號碼）、消費者對替代品接受程度。
購買者的市場威脅，這個對電商來說可以不考慮了，現(xiàn)在的買者大多事先都查很多資料，都是半個專家了，哈哈。他們都具備很強的談判能力，一般消費品的話，都是價格敏感的。
很關(guān)鍵的一點，上游供應商的威脅，供應商的行業(yè)集中程度，供應鏈一體化趨勢是否明顯。題外話，物流不算供應商，但是對大多數(shù)來說也是很重要的合作伙伴，服務質(zhì)量中很重要的一環(huán)，聽說現(xiàn)在申通在籌備網(wǎng)上超市，這也是給一些依靠第三方物流得網(wǎng)上超市敲響警鐘了。
4、評價企業(yè)的相對競爭力，從主觀上來看企業(yè)在哪些細分市場上更有競爭力，從傳統(tǒng)的4P理論來分析的。
將細分的市場中的各個因素的權(quán)重用數(shù)值來表示，總的為100分，如價格50，產(chǎn)品25，渠道15，促銷10。從企業(yè)自身出發(fā)，看企業(yè)是否具備滿足細分市場的能力。
從相對競爭力來看，首先要識別競爭者。形式競爭，如可口和百事；品類競爭，如非常檸檬和百事；屬類競爭，如礦泉水和百事；預算競爭，如旅游和iPhone。識別對手的戰(zhàn)略和營銷策略，這樣才能百戰(zhàn)不殆嘛。相對競爭力的評判依然是按照上面的權(quán)重的算法，給對手的競爭力賦值，總分為10，計算出競爭力的優(yōu)劣。
二、上面是對細分市場進行的評估，只是為了確定目標市場做準備。
傳統(tǒng)的目標市場選擇有很多的方法，利用決策樹啊，數(shù)理算法啊，都很繁瑣。我想簡單而有效的就是仿波士頓矩陣法了，橫縱軸分別為企業(yè)的競爭力和市場的吸引力，將細分市場進行歸類，依然用明星/瘦狗那樣的方法來選擇。
目標市場的戰(zhàn)略，對電商來說無差異的可以不考慮。集中性市場策略和差異性的策略都可以考略，要結(jié)構(gòu)企業(yè)的資源和戰(zhàn)略的。
其實市場細分和選擇的很多工作是重復的，也難于說得條理清晰，畢竟不是計算機編程。當然電商行業(yè)的很多和傳統(tǒng)的并不能一樣對待，記得很多人經(jīng)常說：“要成功，先發(fā)瘋，蒙住頭，往前沖”，做電商必須要有個性和特別的視角，不能完全照抄傳統(tǒng)理論的，提供一點傳統(tǒng)的思路和方法，希望對大家能有幫助吧！
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