撮合經濟、分享經濟和閉環(huán)O2O，這幾個最近幾年引發(fā)創(chuàng)業(yè)大潮的概念在催生了大量創(chuàng)業(yè)企業(yè)的同時也吸引了巨額的風投資金。

經緯中國合伙人肖敏深度就此分享了他對撮合經濟、分享經濟和閉環(huán)O2O這三類模式的看法、對創(chuàng)業(yè)者的誠懇建議并以團購O2O模式、上門服務O2O模式、撮合經濟模式為例分析了幾類模式可能構建的經濟護城河。

本篇文章干貨滿滿，相信會給很多讀者不少啟發(fā)。

以下是經緯中國肖敏的分享內容：

（一）撮合經濟（垂直交易平臺）、分享經濟和閉環(huán)O2O三類模式是怎么定義的？

肖敏：O2O這個詞是中國發(fā)明的，其實很多人會把這幾種都歸結為O2O的。我覺得所有只要是在線上去找客戶，在線下做服務的模式，都會這么去定義。不過這幾類模式之間也是有差別之處的。

撮合經濟是做復雜交易決策的時候的那種交易模型。大宗買賣的交易就很典型。比如像找鋼網，買賣決策不是你當時就能夠在線完成的。因為大家對于這個價值的彼此認同可能需要經過溝通，交易的決策流程可能會比較復雜。

閉環(huán)O2O這塊的交易模式在定義上非常簡單，就是線上完成交易，線下交付服務。

分享經濟跟上面兩個模式之間可能又有一點點區(qū)別。上面兩個模式的交易提供方是一個B（商家），這個B有可能是個大商家有可能是個小商家。但是在分享經濟里其實就是典型的C2C模型：供給方是C（用戶），接受的服務方也是C

其實這些都是進行業(yè)務模式分析時使用的概念，真正落地時可能也不會限于某個特定的模式。很多東西在中國都是揉在一起做的。比如說滴滴打車是O2O，滴滴拼車就是分享經濟。只要商業(yè)模式可行就可以，未必要糾結于B或者C。

實際上，很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時壓根就沒考慮過這些概念問題，模型和概念都是后來總結出來的。

（二）這三類模式的的主要差別有哪些？

肖敏：撮合交易跟分享經濟、O2O最大的區(qū)別在于能不能做成閉環(huán)交易。盡管長遠來說是有機會的，但撮合經濟短時間內可能在很多領域里還是比較難以做成閉環(huán)交易。比如你買套房子，從第一天看房到交付、付款，全部在網上搞定，起碼今天你是不敢做的或者今天的服務讓你不能做出這樣的決定。

以房子交易領域的撮合交易平臺為例，他們做的都是相對比較輕的信息整合模式。這類平臺在前期信息的搜集和信息的分發(fā)這塊做得非常多，對后面的服務做得相對少一點。他們對整個服務的流程其實也不太進行干預，更多的時候只是把不對稱的信息給到交易方，讓他們按照原有的流程去完成這個交易就好。

另外，很多撮合經濟中的供應方都是企業(yè)級的，他們有在這里獲得更高效率交易的強烈需求。

O2O和分享經濟的模式通常都是比較重的，創(chuàng)業(yè)公司需要把某類服務重新定義一遍。他們所提供的服務是按照自己重新定義的服務模式提供給消費者的。

這兩個領域的創(chuàng)業(yè)者可能需要對整個服務過程的流程具備非常的深刻理解。有些時候可能需要搭建自己的線下團隊去做。比如我們看到的上門服務，最早期的線下員工很可能都是自己的自有團隊在拓展線下業(yè)務。這是因為你在做的是一個你自己定義的服務。O2O的服務即便不是自建的，他們在線下也是找的商戶做供應商。商戶本來就需要做生意，你只要把服務的規(guī)則給他們定義好，后續(xù)的業(yè)務開展就會相對容易一些了。

分享經濟C2C這塊就更需要創(chuàng)業(yè)公司對相關服務非常了解了。在分享經濟模式下，服務者其實是不規(guī)范的，因為完全是個人的服務行為，這些個人供應商并不會在一開始就理解你對服務的定義。如果你要把C2C服務這件事做好的話，你對服務本身的定義要做得非常的精準，并且要花很多時間去教育這個市場。從開發(fā)供應商的角度來說，C端的供應商肯定是最難開發(fā)的。

比如說對拼車、房屋共享這些模式的供應商而言，這些收入本來就不是他們的主要收入來源。在中國要說服你把自己的房子拿出一間來和別人同住可能需要花很多的時間來說服你。

（三）關于人，什么樣的創(chuàng)業(yè)者適合做撮合經濟平臺、分享經濟平臺以及O2O平臺？什么樣的人更可能創(chuàng)業(yè)成功？

肖敏：先簡單說一下一些不同點，再講講共性的東西。

不同的地方：

對于做撮合經濟的人，客觀的說，你需要對這個行業(yè)非常理解才是有做成這個生意的可能性的。因為不同的行業(yè)都有很多明顯行業(yè)的特征在里面。

對于分享經濟這種C2C類型的行業(yè)，你是不是這個行業(yè)的可能不太重要。最重要的是他對整個的服務過程，對運營或者對IT能力的要求要理解的更加清楚。

共性的東西：

在包括撮合經濟在內的很多垂直O(jiān)2O領域中，最好的創(chuàng)始人團隊搭配可能是一個互聯(lián)網人是Leader，一個懂行業(yè)的人是Cofounder。這可能是比較完美的創(chuàng)始人團隊結構。

原因是，這個世界上的局內事往往都是由局外的人打破的。因為局內人一想到這個是坑，那個是坑，他可能就很難去突破自己了。只有一個野蠻人沖進來，壓根兒不知道這是坑兒，就往前一頓亂沖，然后旁邊有一個行內的稍微指點一下說，這有個坑兒，你別踩啊，那這個野蠻人就會說，我就要過去有什么辦法？然后可能就會想出很多新的辦法出來，然后這種創(chuàng)新可能才會有幫助。

至于說什么樣的人能夠創(chuàng)業(yè)成功，這可能是更加有共性的東西，跟行業(yè)的關系就不那么直接了。

什么人更可能創(chuàng)業(yè)成功，我總結有以下幾點：

第一，這個人要有人格魅力，能夠團結到好的團隊，而且這個人的魅力是持續(xù)的。

因為公司在不停成長，每個人都需要得到足夠的吸引里。公司每年都要上一個臺階，需要有更多的有人進來，從天使到A輪、B輪、C輪到IPO。IIPO以后也不是結束，企業(yè)還得延續(xù)，創(chuàng)始人的人格魅力持續(xù)性要好。

要做到這一點，這個創(chuàng)始人自己要變得很強，你要把自己變成一個磁鐵，只有很強的人才能吸引更強的人。你還需要愿意分享利益，不然的話大家為什么愿意跟著你打拼，為你服務？同時你可能還要有非常非常強悍的管理的能力。

第二，他要有很好的產品的審美能力和戰(zhàn)略眼光，就是方向性的能力。他會知道這個行業(yè)里機會是在哪里，也知道什么樣的產品能夠適合這個企業(yè)、這個行業(yè)的需求，并且他知道什么產品是好的產品。

要有對這個行業(yè)的審美能力和對產品的審美能力。你對自己公司的產品都沒有審美能力，那我覺得你肯定是不合格的CEO。一個對美食有品鑒的人并不一定要是一個農夫，但是起碼你應該是個美食家。如果美食家都不做不到，你怎么能開得好廚房呢？

第三，你要有搞定用戶的能力。陌陌在去年之前是沒太花錢的，這就是一個典型的搞定用戶的能力，你要有低成本搞定用戶的能力。不要說所有的用戶都是用錢去買回來的，我覺得這個事有點扯了。

任何一個真正牛的CEO創(chuàng)業(yè)成功，有幾個是靠早期真是用錢砸出來而這個產品又不符合用戶需求，然后去改變的？沒有，一個都沒有。

第四，你要有搞定VC的能力，換句話說就是搞定錢的能力。從早期搞定天使，到A輪B輪，然后再到未來IPO其實都是錢，要搞定投資人這也蠻重要的能力。

（四）幾類模式的長期核心競爭力/競爭護城河在哪？

這個問題我也是經常問到被我投資的這些公司的，就是你的核心競爭力在哪里。我覺得可能得分不同的行業(yè)來看，很難用一個簡單的詞來形容。

很多創(chuàng)業(yè)的項目在早期是沒有核心競爭力的，尤其是像撮合經濟、O2O這些項目。因為他們在早期的過程中都很淺，拼的是執(zhí)行。

典型的像O2O，我們拿它來來說明這個事。

首先O2O服務肯定是個（local）本地化的東西。線下業(yè)務都是在北京、在上海、在不同的城市里一個地方一個地方做出來的。

第二，超級復雜的模型其實不太適合做互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)。它肯定是相對比較簡單、可以執(zhí)行的。因為你未來你也得復制到其他城市去。所以你的業(yè)務還是得有一定的復制的能力，或者復制的可能性，你能把這個可復制的規(guī)律總結出來。

所以早期的時候其實大家可能都差不多，比的是執(zhí)行力，就是看誰跑得更快一些。早期執(zhí)行力是非常重要的。

但是如果你跑得快，往后會形成很多不一樣的護城河。

比如說，有的行業(yè)在達到一定體量以后，可能就建立了強硬的規(guī)模效應護城河。而且，這個護城河有可能是個綜合而非單點的護城河。

我們以團購O2O公司美團為例來說明綜合護城河這個問題：

第一，它體量已經起來了，這是一家在服務業(yè)領域里年交易額過千億的公司。在賣吃飯，在賣服務業(yè)這件事情上，這是前所未有的規(guī)模。

這導致的結果就是，當用戶有需求的時候，他就只會去這里。同時，因為產品在這里賣得出去，對商家來說這個平臺的交易效率最高。這就會是一個很強的護城河。

第二個，美團其實是個復雜采購系統(tǒng)，因為它的供應商不是大B都是小B（小商戶）。你要如何去采購，如何去篩選好的產品，如何決定上架還是不上架，整個的促銷體系，一定是要有一套巨大無比的IT系統(tǒng)在管理的。

這套系統(tǒng)就會讓你一個新來者，就是拿十倍的錢也沒法兒砸下來。因為這一套東西的構建，首先肯定是人工的方法，但是到后來被訓練成IT化的方法，最后通過系統(tǒng)方法固化下來，并且不停地優(yōu)化。這是是經驗堆出來的東西，不是錢能買到的。

綜合上述來看，美團的護城河可以表述為對商戶可以找到豐富商品服務的平臺；對商家是一個高效率交易的平臺；對美團自己是一個高效率運營的體系。這些不是新來者很容易能夠搭建起來的。

再來談一下上門服務的模式。這類模式在未來也可能會形成多層次的綜合競爭護城河。比如說上門的速度快和慢，這就是一個挺大的護城河。

以e代駕的叫代駕服務為例，叫司機的那個鍵按下去，3秒鐘反應、30秒鐘反應還是3分鐘反應，會形成顯著的護城河。

一個永遠需要3分鐘反應才叫得到司機的產品，在面對一個只有3秒鐘時間反應就可以叫到司機的競爭對手的時候，你是沒有任何競爭力的。這個就是護城河，它會形成網絡效應，用戶是不需要第二個產品的。

這個邏輯可以這么表述，如果你的前臺對用戶的體驗做得足夠好，密度足夠高，那么你后面的實體供給就會變得很充分。實際供給更充分后，你的前端體驗就會變得更好。這個正向循環(huán)就這么起來了。

最后的結果是，司機在你這里比去別的平臺能賺到更多的錢，他們不愿意離開你。因為去了其他的地方他賺不到錢，他為什么要去？用戶在這里能更快的叫到司機，他為什么去別的地方呢？所以，到一定規(guī)模以后這個正向循環(huán)就形成了，這就是護城河。

再來談一下撮合經濟的模式。在撮合經濟里面，對買家跟賣家而言最最重要的都是效率的匹配，所以我們才需要一個平臺的出現(xiàn)。把這兩個擱在一起如何實現(xiàn)更高效率的運營，達到一定體量以后，它這個生態(tài)系統(tǒng)就形成了，你就很難去打破它。找鋼網這種撮合交易模型出來之后有出現(xiàn)了找塑料等等類似模式的平臺。但我們可以看到，沒有再出現(xiàn)鋼材交易的另一個找鋼網了。

在垂直撮合交易上，我覺得是萬變不離其宗，護城河的核心應該是交易效率。可能在不同的業(yè)務、不同的商業(yè)模型和不同的行業(yè)里面，具體的表現(xiàn)出來的KPI值是不太一樣的。有的可能是反應時間，有的可能是交易額度的大小等等。但最終要看的是是否能夠讓買方和賣方能夠非常有效率、高質量的完成交易。

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本文來源： 中國肖敏：到底誰是閉環(huán)O2O贏家