近期，美國西爾斯百貨宣布裁員以精簡機構，加拿大西爾斯更是到了破產清算的地步，2016年世界500強中，西爾斯控股排名425位，而曾經號稱“最大百貨商店”的 梅西百貨 已經排在了389位。
幾年來， 梅西百貨 的日子并不好過，網絡搜索“ 梅西百貨 ”，跳出來最多的就是閉店、裁員、股價下跌等關鍵詞，甚至還頂了“拖累美國零售股整體走低”之名。雖過分唱衰了 梅西百貨 ，但是發(fā)展乏力也是不爭的事實。
梅西官方也宣布2017年將關閉68家門面店，裁員10000人。顯然，這波美國百貨業(yè)的頹勢與亞馬遜為代表的電商難逃干系。
然而，像 梅西百貨 這樣一家有著159年歷史，擁有800多家店面的百貨零售企業(yè)真的就此走向沒落了嗎，市場還會給它機會嗎？
今年年初，資本市場一度傳出 梅西百貨 將要被出售的消息，而最搶眼的有意購買者正是亞馬遜，前一陣亞馬遜成功收購了美國最大的有機食品零售商全食超市。
梅西百貨 在經營模式上和全食超市十分相似，同樣以中產階級為主要客戶群、著力打造的自有品牌群和完備的產業(yè)鏈結構。亞馬遜覬覦線下實體零售體由來已久，最主要的目的有兩個，其一借助這些供應鏈體系降低自己的流通成本；其二，借助實體零售商打通線上線下營銷場景。
從這兩點看， 梅西百貨 依然具備強有力的價值，只不過在大環(huán)境的約束下，在百貨業(yè)普遍發(fā)展疲軟的影響下，價值點被掩蓋了下來。但是不管零售的方式、場景如何變化，滿足顧客的需求這個零售的本質不會變化，零售商的供應鏈、產品和服務等依然是主要支撐點，也是 梅西百貨 絕地反擊的有效武器。
全渠道戰(zhàn)略
實體零售商和電商打到這個份兒上，基本上沒有哪家是單一渠道了，關鍵在于誰可以真正打通各個環(huán)節(jié)壁壘，線上線下價格統(tǒng)一，調配供應鏈。 梅西百貨 的全渠道策略有個非常明確的主題—— “讓購物體驗簡單而周到”。
梅西百貨 的做法是在打通線上線下后，客戶可以在商場體驗后，選擇線下購買，即時拿走，也可以選擇線上購買，快遞到家。 梅西百貨 也努力在其網上商城加進典型的“實體店特性”。
利用眾多實體店的優(yōu)勢， 梅西百貨 已經把店鋪轉化為配送中心，將實體門店的存貨倉庫附加了網上訂單配送中心功能，這樣做不僅更好地實現了庫存管理，也使得門店庫存信息共享，對于緊缺商品實現優(yōu)化和配送。
梅西百貨 的網站(MACYS.COM)有二十五萬種商品，并且采用線上線下同價策略，線下的價格變動，線上會實時更新，并且支持網上購買的商品可以在商店里退貨，增加下線體驗。
有數據表明，相對于單渠道消費者，全渠道消費者平均要多消費35%-50%。更為重要的是，全渠道的顧客忠誠度要遠遠高于前者，全渠道已經讓購物帶有了社交與傳播的多重屬性。
線上和線下渠道的整合，不僅整合了顧客的購買行為，也整合了零售企業(yè)的供應鏈體系和物流體系，讓體驗變得更順暢和自然。
我的 梅西百貨
我的 梅西百貨 （MY MACY’S）” 梅西百貨 前任首席執(zhí)行官蘭格倫提出來的，其目的就是強化 梅西百貨 的個性化服務，有效信息精準傳遞，增加購買效率。
當年， 梅西百貨 店面數從原來的400余家增長到800多家，而隨著店面的不斷增加，其利潤表現并沒有匹配增長。其中最主要的原因就是店鋪并沒有為當地的客戶提供精準的產品和服務，畢竟消費習慣和特點因地而異。
為了解決這個問題， 梅西百貨 根據各地區(qū)不同的消費偏好和消費習慣進行相應的匹配，其目的是迎合當地受眾口味，增加同類商店的營業(yè)額并削減成本。并取得了顯著成果，也讓 梅西百貨 贏得了華爾街的青睞。
策略以“My”開頭，這其中反映出來兩層含義：其一，這種第一人稱拉近了 梅西百貨 與客戶的關系，反映出來的是梅西與客戶利益一致的表現。其二，更深層次是 梅西百貨 自信的表現。
差異化營銷在于信息的精準回饋還有供應鏈下的成本控制。
建立自有品牌以及取得獨家經營權是 梅西百貨 的控制成本，提升精準服務的有力手段，也成了核心競爭力。這也令在競爭激烈的實體零售中， 梅西百貨 最吸引消費者的地方，在天貓開店的 梅西百貨 銷售的絕大多是都是自有品牌。
梅西百貨 宣布到2020年，自有品牌和獨家銷售商品比例從現在的29%上調至40%。獨家商品的高附加值和高品牌塑造性讓 梅西百貨 “MY”的價值更為突出。自有商品不僅考驗零售的運營能力，更是對渠道建設、產業(yè)鏈整合的全方位考核。
魔力營銷
每年圣誕節(jié)，紐約街頭的花車巡游成了 梅西百貨 的標準節(jié)目，就像依然有很多人定期到 梅西百貨 購物一樣，成為一種習慣。
縱然營銷有千百種方式，但營銷的目的只有一個就是無限地貼近顧客，取得銷售利潤。內森·施特勞斯在收購 梅西百貨 之后就確定了這家百貨商店的經營理念:“顧客是企業(yè)的利潤源泉，員工是打開這一源泉的鑰匙。”其實這其中包含了兩方面的作用，第一不斷提升服務，滿足顧客的需求，第二激發(fā)員工的工作效率，提升利潤率。所以 梅西百貨 的員工有著更強的責任感和使命感，知道現在也是如此。
從開始，內森就從買方市場的角度經營者 梅西百貨 ，“贈品法”、“積分法”、“產品陳列法”這些在現在的零售中依然使用的方法，創(chuàng)造了 梅西百貨 的銷售神話，只不過1912年，內森·施特勞斯隨泰坦尼克號永遠安息在海底，但他提出的“顧客是上帝”的理念一直在影響著 梅西百貨 。
百年流轉，零售的新與舊在于供給與需求的重新審視，技術不是唯一的檢驗標準， 梅西百貨 從來都是樂于擁抱技術的。
面對互聯網的沖擊， 梅西百貨 并非毫無準備，自1996年開始觸網的 梅西百貨 ，早已開始關注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實體店和移動渠道的優(yōu)勢相互借力。
梅西百貨 引進了一套新的店內信號系統(tǒng)：無線電子貨架標簽系統(tǒng)(ESL)。這一技術使得百貨商店能對那些價格具有敏感性的產品做到即時、實時的價格變動。使犯錯率降低，節(jié)省了人力成本。
梅西百貨 在店內提供wifi熱點介入，當然這并不稀奇，重要的是梅西與谷歌地圖合作，提供店內地圖，讓客戶更容易找到自己想購買的商品。利用新技術，顧客不僅能在 梅西百貨 網站上體驗真試衣（True Fit）選擇適合的衣服，也可以再去店內聆聽店員的專業(yè)穿搭意見。
同時， 梅西百貨 利用谷歌錢包和Apple Pay實現了店內快速結算功能，不僅如此， 梅西百貨 還通過軟件實現了產品搜索、定位，以及產品查詢庫存、物流狀態(tài)等信息。
倫德格倫所說：“我們的最終目標是與客戶建立更深的關系，確保顧客無論想何時、以何種方式來 梅西百貨 購物，都能夠如愿以償。”
梅西的未來
依舊居于世界500強，唱衰 梅西百貨 讓媒體和投資界顯得有些急躁，其實從 梅西百貨 的財報上看，核心業(yè)務仍然處于盈利，為公司帶來大量現金。下圖是過去五年中梅西的核心業(yè)務總共為公司帶來約74億美元現金，超過公司當前68.4億美元的市值。受市場影響，在零售業(yè)務萎縮的同時， 梅西百貨 的信用卡業(yè)務和房地產業(yè)務依舊表現搶眼。
伴隨著加拿大西爾斯破產清算的消息是西爾斯在中國不斷招兵買馬，中國廣闊的市場空間和不斷增強的購買力是否是零售業(yè)的“上帝之窗”呢？
其實 梅西百貨 早已嗅到這種變化，早在2011年， 梅西百貨 官網就向中國開通了直郵業(yè)務。2014年更是開始支持在美國官網使用支付寶支付。
2015年，雙十一， 梅西百貨 正式登陸天貓國際，針對中國市場的特征， 梅西百貨 甚至采用了本土化的策略和團隊，并首次使用直播等互動玩法，這對于有著近160年歷史的傳統(tǒng)企業(yè)來說，還是全新的嘗試。
梅西百貨 中國行政總裁Dustin Jones表示，梅西中國對梅西非常重要，特別是電商，很多中國人來美國梅西商店購物，網站也從2011年開始向中國消費者開放。對于問到 梅西百貨 是否對在中國開展業(yè)務有過遲疑時，Dustin Jones透露今天仍有一些擔心，中國消費者的偏好非常不同于美國消費者，中國的物流和供應鏈管理非常復雜，中國的電子商務業(yè)態(tài)和美國也很不同，公司必須要在中國扎根，不管需要多久時間，都不會放棄。 梅西百貨 來中國是為了變成中國的梅西，這也幫助 梅西百貨 變成一個全球品牌。
和天貓合作，不就之前， 梅西百貨 在把紐約FASHION SHOW 搬到了上海悅薈廣場一樓中庭，一時間消費者、時尚人士、媒體、網紅聞風而動，開啟了買買買的時尚盛宴。
不過，雖然 梅西百貨 通過網店進入中國市場，至于是否會建實體店至今沒有消息。
開店、關店更屬于戰(zhàn)略的調整，不足以對一個零售體下一個蓋棺的判斷，2017年大約會有5家 梅西百貨 新店開業(yè)，其中不乏 梅西百貨 旗下高端品牌的運營。
梅西百貨 在實體零售行業(yè)的經驗和品牌號召力以及在技術運用、供應鏈控制層面的實施效果都構成了 梅西百貨 的肉身，而百余年積累起來的企業(yè)文化和管理理念構成了 梅西百貨 的靈魂，這個靈魂依然強大，可以支撐起肉身的前行。
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本文來源： 不斷關店和裁員1萬人的梅西百貨的未來在哪里？
