法國家樂福集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官：貝鶴能
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長：郭戈平
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：楊啟瑞 張文忠 何金明
主持人：貝鶴能先生知道Carrefour被翻譯成中文的家樂福。這三個(gè)中文的字，是什么意思嗎？
貝鶴能：我想是所有家庭都幸福的意思。
主持人：您在超市里面購物的時(shí)候，從哪個(gè)地方能夠體驗(yàn)到快樂、幸福？
貝鶴能：當(dāng)然了，我自己就是家樂福的非常好的顧客。我不僅去家樂福，而也去我的競爭對手那里去。商店也不僅是你買東西的場所，也是你的生活場所，是你每日的需求，所以必須為你帶來快樂。到商店購物就像你去看演出，我們每天都要演出，顧客每天評價(jià)你，因此最好的方式是每天你自己去購物，檢查你的店。
主持人：我們拍了一段短片。在家樂福，中國的家樂福購物的時(shí)候的一些具體的體驗(yàn)，我們看一看，在中國的家樂福購物，會(huì)有哪些具體的經(jīng)歷，好不好？
主持人：我想所謂的服務(wù)質(zhì)量，可能會(huì)體現(xiàn)在這些比較細(xì)枝末節(jié)的地方。比如說我們在家樂福，可能找衛(wèi)生間是一個(gè)比較麻煩的事情。家樂福的面積特別大，如果走到最里面的話，突然發(fā)現(xiàn)要上衛(wèi)生間，就必須得走出來，如果買了東西還得先去結(jié)賬，結(jié)賬以后再走到二樓，發(fā)現(xiàn)了衛(wèi)生間。那您覺得中國的家樂福的衛(wèi)生間，應(yīng)該放在什么地方比較合適？
貝鶴能：衛(wèi)生間在哪兒？商場的購物區(qū)以外，在我們商場的出租柜臺的區(qū)域內(nèi)，設(shè)有廁所。如果你需要的話，也許你必須跑一百米，但是我想這是最遠(yuǎn)的距離了。因?yàn)槲覀冊诓煌姆轿欢加袔?
主持人：還有一個(gè)另外的細(xì)節(jié)，根據(jù)我們鏡頭反映出來的情況，好像是最新鮮的牛奶被擺放在貨架的最里面，這是為什么呢？
貝鶴能：當(dāng)你銷售新鮮食品的時(shí)候呢，最重要的一點(diǎn)，顧客必須肯定你的貨架上的食品是鮮的。
主持人：這是不是一種具體的營銷策略？
貝鶴能：像你剛才說的我們必須在產(chǎn)品遠(yuǎn)沒有到期前，把它拿掉。當(dāng)你把產(chǎn)品拿回家的時(shí)候，它一定還有一個(gè)保質(zhì)的區(qū)間。這樣我們的產(chǎn)品，在貨架上有一定的保質(zhì)期內(nèi)的，而且也保證，顧客在把產(chǎn)品買回家以后，也有一定的保質(zhì)時(shí)間。
主持人：我們請問一位店長，好不好？貨品的擺放，是不是有一定的學(xué)問，有一定的要求？比如說我們大屏幕里放的十六號的牛奶放到前面，十九號的奶放到后面。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：是的，當(dāng)然是這樣的。就像剛才貝鶴能先生說的，新鮮的品質(zhì)對于我們來說是最重要的。把最短保質(zhì)期的產(chǎn)品，放在最前面，這是我們店里的政策和安排。
主持人：為什么有這樣的政策呢？
貝鶴能：當(dāng)你每天要面對幾萬客戶的情況下，不是一個(gè)大問題。但是當(dāng)你面臨每天幾萬客戶的情況下，隨時(shí)補(bǔ)充貨架上的產(chǎn)品，將是一個(gè)大問題。如何保證貨架上的產(chǎn)品都是新鮮的，沒有舊的商品，在有大量的貨物在貨架上的情況下，當(dāng)然在生鮮超市就沒有這個(gè)問題。因?yàn)槊刻熘挥袔浊€(gè)顧客，像大賣場最大的問題就是在一天之中，我們要接待上萬的顧客。我們要隨時(shí)不斷更新商品。你把最早要過期的商品，放在前面，你就容易檢查出來。即將到期的商品，而且也保證當(dāng)你把商品買回家的時(shí)候，還有好多天可以保存。比如說今天是22號，有23號的產(chǎn)品，在貨架的后面有29號的。你就買29號的，因?yàn)橐惶毂Ｙ|(zhì)期是不夠的。最好的是產(chǎn)品的循環(huán)，這個(gè)也是一種技術(shù)，在這兒我們不能把所有的詳細(xì)的情況講出來。但是我們在供應(yīng)鏈上，我們知道需要的量，我們有自動(dòng)的訂貨，我們根據(jù)量訂貨，再組織這個(gè)供貨鏈。因此顧客來到商店以后，商品也是同一天到商店的。
主持人：有沒有愿意和貝鶴能先生，還有我們在場的這些嘉賓一塊交流的？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：顧客服務(wù)是整個(gè)零售業(yè)最關(guān)鍵的部位，競爭最根本的還是服務(wù)，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)也好，價(jià)格競爭，它只是一種手段之一。那么從長遠(yuǎn)的競爭來說，應(yīng)該還是服務(wù)的競爭還是永恒的。
主持人：咱們說得具體一點(diǎn)，服務(wù)都體現(xiàn)在哪些方面？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：比如我們舉一個(gè)很簡單的例子，顧客在進(jìn)入賣場的時(shí)候，空氣的新鮮度就是給顧客的一個(gè)感覺。如果一個(gè)商場做得不細(xì)的話，空氣不新鮮，顧客的感覺不會(huì)很好。那么我覺得抓顧客服務(wù)，應(yīng)該從最基本的，最細(xì)的地方去來探討顧客的服務(wù)。
主持人：很多人去家樂福購物，或者去像家樂福的超市購物的時(shí)候都會(huì)出現(xiàn)，價(jià)格標(biāo)簽會(huì)精確到分。所以呢，像家樂福這樣的企業(yè)，也被人稱為是一分一分地在掙錢的企業(yè)。貝鶴能先生您認(rèn)為一分錢，對家樂福來說有多大的意義？
貝鶴能：一分錢意味著許許多多，當(dāng)顧客省了一分錢的時(shí)候，認(rèn)識到這是由于我們家樂福的技術(shù)，給他們節(jié)省的，他們會(huì)回到我們家樂福來，讓我們提供更多的服務(wù)。而且客戶節(jié)省的錢多，就越來越多地回到我們家樂福商場。我們賺到大量的錢，我們就繼續(xù)訂購這樣大量的產(chǎn)品，組成這樣一個(gè)大的零售企業(yè)，因?yàn)槲覀兊拿浅５停覀冇形覀兊慕?jīng)營系統(tǒng)。我們有非常巨大的顧客群體，這樣我們就可以省好多錢。用這些省下來的錢，把我們的商店搞得更現(xiàn)代化。當(dāng)然你說得很對，這并不是幾百萬的問題，這是一分錢的問題。
主持人：在中國很多人習(xí)慣于在超市里做現(xiàn)金支付，而且也未必有那么多的消費(fèi)者會(huì)在乎幾分錢。 所以呢，在做這期節(jié)目之前，很多人都給我反映這樣的情況，他們也想知道貝鶴能先生，您身上經(jīng)常裝多少零錢呢？
貝鶴能：哦，在我身上一分錢都沒有。我既沒有歐元，也沒有硬幣。什么都沒有，我是個(gè)窮人。在我兜里我什么都沒帶。
主持人：我看到這位漂亮的小姐，手里舉起了一個(gè)硬幣，是嗎？能讓我們再看一看嗎？這是多少錢？
觀眾女：二元。
主持人：還有比這個(gè)更小面額的嗎？有幾分錢嗎？
觀眾女：沒有。
主持人：您為什么身上不帶幾分錢呢？這樣在家樂福買東西會(huì)很方便。
觀眾女：我也常用信用卡來付款。
貝鶴能：我剛才告訴你了，我們很介意顧客兜里的每一分錢。我們幫他們省每一分錢，當(dāng)然我們也從其中留一小部分給我們自己。
主持人：關(guān)于價(jià)格的問題，有一個(gè)另外的問題，我們還沒有討論清楚，就是中國人有一句俗話叫“便宜沒好貨”。那么家樂福怎么評價(jià)在定低價(jià)的時(shí)候，又能保證消費(fèi)者的這種微妙的反饋心理？不會(huì)影響到家樂福產(chǎn)品質(zhì)量的形象？
貝鶴能：這是非常重要的一個(gè)問題，因?yàn)轭櫩褪菫閮r(jià)格而來的，但是價(jià)格不是一切，價(jià)格是與商品的價(jià)值息息相關(guān)的。這是永久的聯(lián)系。顧客非常聰明，你不能欺騙他的。這是一個(gè)非常大的推動(dòng)力。他每天都評價(jià)你，當(dāng)你賣給他們好價(jià)格和好質(zhì)量的東西，他們會(huì)滿意。當(dāng)他們滿意的時(shí)候，他們還會(huì)買更多的商品。什么是最重要的？就是要認(rèn)識到低價(jià)格的操作性，最高程度的高品質(zhì)和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規(guī)則。
主持人：大家都沒有類似的體驗(yàn)？對這些問題，你們是怎么看的？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：其實(shí)低價(jià)并不意味著品質(zhì)差，其實(shí)不光是家樂福，那么像物美，很多超市都是采取低價(jià)的一種策略。那么為什么低價(jià)呢？并不意味著品質(zhì)差，主要有幾個(gè)原因。首先呢，低價(jià)的時(shí)候，我們賣的都是一些品牌商品，也可能是可口可樂，也可能是寶潔公司的產(chǎn)品，也可能絲寶公司的產(chǎn)品。都是很好的。那么再有一個(gè)呢，像這些超市都具有相當(dāng)?shù)纳套u(yù)、知名度。因此呢，他們對于其他的非品牌商品，又有一定的保證。那么這樣一來就會(huì)使低價(jià)和品質(zhì)低劣呢，不會(huì)連接在一起。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：商品的低價(jià)取決于成本的控制，作為零售業(yè)，應(yīng)該站在顧客的立場上，去為供貨商也好，從產(chǎn)品的源頭也好，去討得一個(gè)最低的價(jià)格，我們不是代表我們自己的零售業(yè)在討價(jià)還價(jià)，我們是代表著整個(gè)的消費(fèi)者的利益，在為顧客討價(jià)還價(jià)。
貝鶴能：所以你必須提供好的商品，新鮮的商品、最好的價(jià)格。我必須說這是一個(gè)永久的經(jīng)驗(yàn)，這是零售業(yè)的生命。這是為什么？我們和好多產(chǎn)品都合作是來找出更高的商品。保證這些商品是具有滿意度的。又證明他們和推薦出他們新的全方位配套的商品，這樣顧客可以在我們的貨架上選擇和比較這些商品和它們的價(jià)格。
供貨商代表：談到價(jià)格這個(gè)問題呢，就不可能不談供應(yīng)商，目前中國競爭的態(tài)勢特別零售業(yè)競爭態(tài)勢也非常緊。我們和家樂福的這種供應(yīng)商之間的談判，包括我們和其他人的談判，我們都是非常艱難的。
主持人：這位供應(yīng)商談到了，他的一些夾雜著快樂和痛苦的感覺。快樂呢，是因?yàn)橛羞@樣的連鎖超市，他們的銷售量在不斷地增長。痛苦呢，是因?yàn)樵诟姓勁械臅r(shí)候，他覺得受到了很大的壓力。貝鶴能先生，一般來說家樂福是怎么面對自己的供應(yīng)商的？
貝鶴能：你必須降低你的成本，來保證你的低的價(jià)格。這是一個(gè)對我們大家的長期的挑戰(zhàn)。支付的少，得到的多。但是說起來容易，做起來難。所以這是我們面臨的壓力，這是來自客戶的壓力，因?yàn)榭蛻艚o我們施加壓力，客戶會(huì)說你應(yīng)該給我更多的東西，而我只想付更少的錢。當(dāng)然客戶來說，這是態(tài)度很正常。他肯定說，你家樂福，必須使我感到更加滿意，因?yàn)檫@是我的錢，我得到什么，你就應(yīng)該給我什么，所以從基本上說，在我的同行之間，這是一個(gè)公平的競爭。就是要滿足顧客。現(xiàn)在我們談來自顧客的這種壓力，現(xiàn)在這種壓力來自我們和供應(yīng)商的談判，和供應(yīng)商之間，我認(rèn)為這會(huì)在我們之間，建立起一種雙贏的紐帶關(guān)系。當(dāng)然我們還需要那種能力，去談判我們的產(chǎn)品的價(jià)格。當(dāng)然了，來自顧客的壓力呢，我們就不得不把它帶到供應(yīng)商身上，我們要的產(chǎn)品是低價(jià)和高品質(zhì)的。再一次重申，供應(yīng)商就需要搞行業(yè)現(xiàn)代化。因?yàn)檫@是一個(gè)現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，你說這是一種既苦又樂的感覺，確實(shí)是這樣。這就是生活，談判與討價(jià)還價(jià)，充斥在我們每一天的生活當(dāng)中。這就是動(dòng)力。所以這才是一個(gè)公平的談判。公平的談判，并且大家必須是雙贏的談判。因?yàn)樵谡麄€(gè)變化里面，整個(gè)的供應(yīng)鏈里面的一個(gè)環(huán)節(jié)。沒有賺錢的話，大家都受影響，所以我們共同的目的是使客戶滿意，我與我的同行也展開競爭，當(dāng)然這也是充滿激情的生活。
主持人：貝鶴能先生，您自己做過產(chǎn)品的就是家樂福的采購員嗎？我的意思是您親自跟別人談判過沒有？
貝鶴能：我還記得二十年前我當(dāng)時(shí)是一個(gè)買手。我跟一個(gè)葡萄酒的供應(yīng)商談判，有一種酒的質(zhì)量非常好，但是價(jià)格比較高。他說如果用這個(gè)價(jià)錢賣給你，我就得賠錢。我說，不，我還要那種酒。但是我給你出高一點(diǎn)的價(jià)錢，因?yàn)橐话銇碚f，有一種價(jià)錢是剛好進(jìn)入市場的價(jià)錢。我也知道這一家供應(yīng)商，它的質(zhì)量非常好，所以你們能看出來談判并不容易。當(dāng)然談判就像一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。當(dāng)然它不是墻角，因?yàn)樵趬牵悴荒芨鷫钦勁小５悄惚仨氄勁校蚁脒@是一個(gè)積極的事情。通過談話你有各種各樣的進(jìn)步。
主持人：很多供應(yīng)商，給我傳遞來這樣的消息，說家樂福跟別人談判的時(shí)候，給人這樣一種印象，他們有一個(gè)基本的原則，就是要把供應(yīng)商逼到墻角，再給他一點(diǎn)甜頭。一般來說，您跟供應(yīng)商談判的時(shí)候，用什么樣的辦法，讓他們一退再退，最后站到墻角去？
貝鶴能：我認(rèn)為這并不是戰(zhàn)爭，因?yàn)閼?zhàn)爭是一種對抗，實(shí)際上也是一種探討的合作，因?yàn)楦偁帲皇窃诹闶凵毯凸?yīng)商之間的。競爭實(shí)際上是在供應(yīng)商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，讓我的假設(shè)如果沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進(jìn)步，那就成了一個(gè)夢想了。有的時(shí)候很困難，有時(shí)候我們的競爭對手，賣得比我們便宜，我們也得降價(jià)。所以對我來說也是一堵墻，也是把我推到了墻角。在這種情況下我就不得不再回到我的供應(yīng)商面前跟他講，我得再重新跟你談?wù)剝r(jià)錢。有的時(shí)候他同意，有的時(shí)候他反對。有的時(shí)間，他們給我們做一些解釋工作。有的時(shí)候他們就適時(shí)創(chuàng)新，出了新產(chǎn)品，我們知道他們的新產(chǎn)品，往往是能夠贏利的。因?yàn)樵诂F(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)之中，創(chuàng)新是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。創(chuàng)新給你帶來價(jià)值，創(chuàng)新的產(chǎn)品比舊的產(chǎn)品，也有更多的價(jià)值。
主持人：我們現(xiàn)場的這幾位供應(yīng)商。迫不及待地想舉手，我們聽聽他們的說法。
供貨商代表：我們怎么看我們的連鎖企業(yè)，比如因?yàn)槲覀兌ㄎ皇侵圃炱髽I(yè)，那我們必須找到一個(gè)好的主流渠道把我們的產(chǎn)品迅速地分銷下去。所以他對我們選擇，我們也對他進(jìn)行選擇，剛才講到運(yùn)動(dòng)的話，我覺得比如像 沃爾瑪 也好，家樂福也好。它應(yīng)該是一個(gè)世界杯，我們之所以擠進(jìn)去，如果能進(jìn)去，就正像打入世界杯。你如果連這個(gè)門檻都進(jìn)不去的話，你就永遠(yuǎn)進(jìn)不了主流渠道。你就不可能做一個(gè)世界性的品牌。因?yàn)樗姆质巯到y(tǒng)很大的，但是對方對你的要求很高，因?yàn)榧覙犯＝衲旮覀冋劦淖畲笠粋€(gè)單是2600萬美金。在中國上個(gè)月簽的。他跟我們有八個(gè)要求，那八個(gè)要求使首先很多企業(yè)就被篩選下去了。第一個(gè)，你有沒有出口權(quán)。第二個(gè)，你有沒有歐盟的配額，你有沒有大規(guī)模制造，你的迅速反應(yīng)能力，你的低成本控制。你是一個(gè)很好的產(chǎn)品，它也想贏利的話。它不要你這個(gè)產(chǎn)品，它作為一個(gè)超市，它覺得它的形象也沒有了。中國賣得這么好，世界賣得這么好的產(chǎn)品，在你的超市見不到。
主持人：謝謝，下一位。
供貨商代表：有這樣一個(gè)例子，就是有一次我們接到這樣子一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的一個(gè)定單。說是我們有一個(gè)最簡單的一種推車，嬰兒推車，它的進(jìn)價(jià)要求是要低于6塊美金，它準(zhǔn)備賣9元99美分。那么這個(gè)是低于我們進(jìn)來的原材料的價(jià)格。當(dāng)時(shí)我們覺得，這個(gè)是不可思議的。但是呢，這個(gè)定單量很大，告訴我們不低于一百萬輛。如果我們達(dá)到了這樣一個(gè)價(jià)格的話，就可以不低于一百萬輛這樣銷售。
主持人：這就是一般來說的，逼到墻角，再給點(diǎn)甜頭。
供貨商代表：沒錯(cuò)沒錯(cuò)。那么這個(gè)甜頭很大，所以我們決定迎接這個(gè)挑戰(zhàn)。那么我們接了這個(gè)定單，但是后來呢，一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，我們的利潤比所有的其他的品種都要來得高。毛利超過了25％。
主持人：那你和超市連鎖企業(yè)談判的時(shí)候，覺得困難嗎？
供貨商代表：開始覺得非常痛苦。特別是我不能夠感受，家樂福對我們那些要求。
主持人：家樂福給你們提出什么樣的要求？
供貨商代表：他們除了價(jià)格低以外，還要求各種各樣的費(fèi)用。就是說店慶、又是周年慶。又是這個(gè)。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平：
從競爭上來講，大家是競爭的。各自都需要有自己的利益，同時(shí)大規(guī)模的零售商的這種發(fā)展。對于供應(yīng)商的這種要求，在某種程度上，帶動(dòng)了工業(yè)的改革、改組，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。而且也促成了大規(guī)模生產(chǎn)商企業(yè)的形成，由于大規(guī)模零售商帶來的大規(guī)模的商品生產(chǎn)的這種需求，使他們提高了勞動(dòng)效率，同時(shí)也淘汰了一些企業(yè)。誰在競爭中最強(qiáng)，誰的效率最高，成本最低，最能適合消費(fèi)需求，誰就能在市場上站住腳。所以他也淘汰了他的競爭對手，那樣改善了我們整個(gè)生產(chǎn)的環(huán)境，同時(shí)提高了中國產(chǎn)品在國際市場上的競爭力，在談判上可以針鋒相對。把問題解決在談判桌上，把我們最終的需求定位在滿足顧客的消費(fèi)需求上，我想這是雙方的一個(gè)結(jié)合點(diǎn)。
主持人：好，謝謝謝謝！
貝鶴能：我同意你的觀點(diǎn)，談判不是一切。因?yàn)楫?dāng)你有合作的時(shí)候，有好多事情我們可以一起做，談判是一部分，是世界杯。但是比談判和世界杯更重要的是合作。這種合作帶給雙方長久的利益。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平：
我想我們剛才已經(jīng)討論了消費(fèi)者的問題。討論了供應(yīng)商的問題，那今天在座還有很多零售企業(yè)，我想貝鶴能先生最近兩年多次到中國來，可見對中國市場是充滿了信心。前一段有媒體報(bào)道，說中國市場大概五六年以后，國外的零售商會(huì)占據(jù)中國零售市場的60％。中國的大型零售企業(yè)會(huì)占到30％，你對這個(gè)推斷，你的看法是什么？
貝鶴能：我想這個(gè)百分比是不正確的。因?yàn)槭袌鋈Q于顧客，對于顧客來說，他不管是洋品牌，還是本地品牌，主要取決于品牌的質(zhì)量和服務(wù)水平，所以我們覺得，品牌的機(jī)會(huì)都是均等的。無論是國內(nèi)的還是國外的，我給你講一個(gè)故事，當(dāng)我們進(jìn)入中國市場的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)在臺灣省積攢了很多的經(jīng)驗(yàn)。而且已經(jīng)是臺灣省零售企業(yè)的龍頭了。然后才進(jìn)入了中國，所以說，我們在進(jìn)入中國市場之前，已經(jīng)有了一些相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)了。所以說，國際品牌和國內(nèi)品牌，占有率的百分?jǐn)?shù)，我是不同意的。在中國零售業(yè)有很強(qiáng)的競爭力。又有國際上的零售商參與競爭，所以在家樂福進(jìn)來的時(shí)候，帶來很多先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。這是一種雙贏的合作。中國的零售企業(yè)已經(jīng)學(xué)習(xí)和復(fù)制了很多家樂福的管理經(jīng)驗(yàn)，我相信一定會(huì)有一些中國方面做得非常出色的零售企業(yè)，從中國人的本質(zhì)來說，他們是非常好的經(jīng)營者，他們在零售業(yè)一定會(huì)做得很好的。所以國內(nèi)企業(yè)的競爭，也將是非常激烈的。當(dāng)然我們也有國際的競爭對手，像 沃爾瑪 ，這是一種公開的游戲。所以像你所知道的，我們在世界上三十多個(gè)國家，有了我們的商店，我們在歐洲和拉丁美洲都是零售業(yè)的龍頭企業(yè)。我們在世界各地都面臨著競爭，但是我必須說在零售業(yè)沒有什么是永遠(yuǎn)獲得的。也沒有什么是永遠(yuǎn)失去的。然后我們再帶來其他的先進(jìn)的技術(shù)。
主持人：我們知道家樂福在全球市場上，按銷售額排名第二，您覺得家樂福在中國，會(huì)排名第幾？
貝鶴能：我不知道具體排名第幾。我相信在中國第一名是聯(lián)華。我們可能是外資企業(yè)里頭的第一。我不太清楚這些數(shù)字，我的同事應(yīng)該比我了解得多。我想我們不可能是第一。我覺得這是件好事。因?yàn)樽龅谝坏脑挘車偸蔷奂芏嗟母偁帉κ郑挟?dāng)?shù)氐母偁帉κ衷谖覀兦邦^，那將對我們是一種挑戰(zhàn)。正像你剛才講到的世界杯一樣，做第一不是最重要的。最重要的是不斷進(jìn)步。
主持人：在面對比較強(qiáng)大的國際競爭對手的時(shí)候，可能很多中國本土的企業(yè)仍然有自己的優(yōu)勢。這一點(diǎn)貝鶴能先生剛才就已經(jīng)提到了。不知道我們現(xiàn)場的這幾位中國的連鎖超市企業(yè)家，覺得自己身上有什么樣的優(yōu)勢？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：零售業(yè)不是很尖端的高科技。它在很多程度上取決于勤勞和好學(xué)，這個(gè)非常重要。那比如說我們在深圳，應(yīng)該說深圳這個(gè)區(qū)域在零售業(yè)的競爭里面是非常激烈的。我們跟家樂福的南投店，我們最開始是跟家樂福的南投店在一起。有了四年這樣一個(gè)競爭的歷史，當(dāng)時(shí)家樂福的店長是戴爾頓，戴爾頓店長曾經(jīng)帶著他的主管，站在我們商場門口發(fā)促銷傳單。
主持人：這是您學(xué)到的一招。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：對我們形成很大的壓力。那么 沃爾瑪 還沒有開業(yè)的時(shí)候，它就把招牌做了一個(gè)很大的指路牌，做到我們商場門口6米遠(yuǎn)的距離， 沃爾瑪 購物廣場向前100米。所以這種競爭的壓力是非常大的。那么我覺得我們通過在競爭當(dāng)中調(diào)整心態(tài)，我覺得最大的受益還是我們。為什么？我認(rèn)為競爭是促進(jìn)中國零售業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，如果中國的零售業(yè)回避競爭的話，那它就會(huì)失去成長的機(jī)會(huì)。為什么呢？因?yàn)槲覀冞^去從來沒有面對這樣的競爭。那么現(xiàn)在面對了，那我覺得在這樣的一個(gè)競爭里面我們關(guān)鍵是如何把握好中國的零售業(yè)目前處在一個(gè)弱的這樣一個(gè)地位上，那么外資零售業(yè)處在一個(gè)強(qiáng)的地位上。我覺得從辯證的角度上，弱者有強(qiáng)的地方，強(qiáng)者也弱的地方。如果我們跟競爭對手全面地進(jìn)行實(shí)力交戰(zhàn)，那必死無疑。我認(rèn)為要巧打、智打，是中國零售業(yè)的關(guān)鍵。
主持人：關(guān)鍵這個(gè)掌聲，不是表揚(yáng)您剛才的發(fā)言，是想聽您下邊的發(fā)言，您怎么巧打、怎么智打？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：當(dāng)然這個(gè)例子來說，我認(rèn)為在這樣的一個(gè)場合是不太合適的。競爭對手就像一個(gè)巨人，全面撲過來的時(shí)候，我們應(yīng)該集中我們的所有的優(yōu)勢去打擊對手的一點(diǎn)。而不應(yīng)該全面地迎擊。
主持人：哪一點(diǎn)？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：比如說我舉一個(gè)例子，打他頭部的時(shí)候，他必然要保護(hù)頭部。等他頭部保護(hù)了之后。
主持人：對于商場來說，哪算頭部？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：這個(gè)應(yīng)該說是交叉式的敏感性的主流商品。
主持人：貝鶴能先生，您覺得哪算頭部？
貝鶴能：沒有一個(gè)永久國際性的秘方，沒有一個(gè)一成不變的戰(zhàn)略。我們都在同一個(gè)基點(diǎn)上，和我們的同行一樣，我們知道中國人的特性，就像我們一樣，我們必須去研究和了解這些特性。再加上我們的技術(shù)，這是一個(gè)永久的挑戰(zhàn)。我們所感受的就是，我們每天都在重復(fù)要面對同樣的挑戰(zhàn)、壓力、競爭。而且這個(gè)競爭是永無休止的。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：我想舉一個(gè)例子，1995年家樂福進(jìn)到北京，在超市里面第一次，在超市里面直接烤面包，我們就是從家樂福才看到，才學(xué)來的。那么原來我們可能還要組團(tuán)，組織一些超市的經(jīng)理人員，到歐洲、到美國學(xué) 沃爾瑪 學(xué)家樂福，現(xiàn)在我們可能把這筆差旅費(fèi)省下來，那么更多的到我們附近就能看到家樂福，看到 沃爾瑪 。那么我想關(guān)鍵家樂福就是家樂福， 沃爾瑪 就是 沃爾瑪 ，那么每個(gè)連鎖企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，那么只有有特點(diǎn)的企業(yè)，可能才能長久發(fā)展下去，我們根據(jù)家樂福這種企業(yè)，可能做成差異性經(jīng)營。那么我想順便提一個(gè)問題就是最近媒體上已經(jīng)介紹了，家樂福將以折扣連鎖店的形式進(jìn)入北京，那么這種小規(guī)模的連鎖店，跟目前家樂福在北京的大型綜合超市會(huì)不會(huì)形成自我的市場競爭？
貝鶴能：就像我剛才講的，我們喜歡競爭，因?yàn)樵跉W洲，不同于美國的是，在美國當(dāng)一家企業(yè)在一個(gè)城市非常強(qiáng)大時(shí)，另一家企業(yè)，會(huì)到另外一個(gè)城市去。他們之間要避免直接的競爭，在歐洲不是這樣的。在我們公司內(nèi)部也有競爭，因?yàn)槟阒涝谖覀兗瘓F(tuán)有三種主要業(yè)態(tài)。第一種是大賣場，我們是世界上第一位的，還有2300個(gè)綜合超市、食品超市。然后還有3800家超級折扣店。品牌是迪亞或者叫ED。就像你剛才提到的業(yè)態(tài)，那個(gè)業(yè)態(tài)面積較小，商品結(jié)構(gòu)較單一，價(jià)格折扣更高，對于顧客來講，它是當(dāng)他們要在附近購物時(shí)的另外一個(gè)市場。離他們的家非常近，商品結(jié)構(gòu)很單一，只有食品，還有一點(diǎn)雜貨，但是折扣很高，這是另一個(gè)業(yè)態(tài)，也是集團(tuán)。一個(gè)非常成功的業(yè)態(tài)。我們在內(nèi)部也有競爭，我們喜歡自由競爭，所以我們有外部的競爭對手和內(nèi)部的競爭對手，滿足消費(fèi)者不同的需求。
主持人：貝鶴能先生，您對中國企業(yè)，連鎖超市企業(yè)想要迅速發(fā)展，做大做強(qiáng)，有什么建議嗎？
貝鶴能：我想他們對他們的行業(yè)知之甚深，沒有什么真正的建議。我們有同樣的問題和同樣的解決方案。事實(shí)上對于零售企業(yè)來說，重要的不是從一個(gè)國家到另一個(gè)國家，而是在不同的國家，真正取得成功。也許今天在場的中國本地的零售企業(yè)的同事們，明天我會(huì)在另外一個(gè)國家碰到他們，在亞洲、在歐洲、在拉丁美洲。因?yàn)橹袊耸欠浅?yōu)秀的商人，在很多國家你都可以看到有中國人開的商店和超市。他們的反應(yīng)很迅速，適應(yīng)市場很迅速。這樣的基于質(zhì)量的競爭真是讓人很愉快的。我再說一次，真正的挑戰(zhàn)是找到合適的人選。并且培訓(xùn)他們。
主持人：可能我們中國人跟您的理解不太一樣地方，就在于貝鶴能先生特別欣賞中國人可以把店開到世界各地。中國人特別欣賞貝鶴能先生把同一家店開到世界各地。
貝鶴能：如你所知，就像你剛才提到的，家樂福是最國際化的一個(gè)零售企業(yè)，它的意思就是說，我們有很長的國際化經(jīng)驗(yàn)了。零售業(yè)就是關(guān)注細(xì)節(jié)，長期不懈地了解顧客的需求。然后適應(yīng)各個(gè)不同的國家，要取得成功。在中國，你就是要中國化的，在墨西哥就是墨西哥化的。如此類推，這是基于在各地的經(jīng)驗(yàn)，是各地員工的經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任，在發(fā)達(dá)國家，或者是像中國這樣，高速發(fā)展的國家顧客的需求，是國家進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力。在過去零售業(yè)只是經(jīng)濟(jì)鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，但是在今天零售業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力。因?yàn)槲覀兪请x顧客最近的，而顧客是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力，因?yàn)槭穷櫩蛠頉Q定，他們需要什么樣的產(chǎn)品。他們推動(dòng)進(jìn)步。
主持人：郭女士，從您工作的角度上看，您覺得中國的連鎖超市企業(yè)，如果想快步發(fā)展，并且能夠保證自己的質(zhì)量，企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量仍然很高，應(yīng)該注意哪些問題？
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平：零售業(yè)來說，經(jīng)過近十年的發(fā)展，其實(shí)取得了很大的進(jìn)步。初步奠定了一個(gè)可以發(fā)展的一個(gè)基礎(chǔ)。在這個(gè)基礎(chǔ)上呢，我想充分利用我們自己本土的優(yōu)勢，那就是我們對消費(fèi)者更深的理解和趨勢的把握，以及我們本土管理人員的這種對企業(yè)價(jià)值的更深的理解，或者是說他們更能夠從一個(gè)企業(yè)主人翁的角度上，運(yùn)作自己的企業(yè)，包括員工。我想這個(gè)都是本土企業(yè)的優(yōu)勢所在，我們需要的是一個(gè)開放的心態(tài)，一個(gè)更寬松的環(huán)境，這個(gè)環(huán)境呢，不光是包括我們政策，還包括各地政府，各地的企業(yè)對于這個(gè)行業(yè)的一個(gè)關(guān)注，在某種程度上來講，國外的企業(yè)在中國發(fā)展的，它的跨區(qū)域經(jīng)營，在某種程度上，比中國企業(yè)的跨區(qū)域經(jīng)營，還要容易一些。就是中國企業(yè)要做大，我們必須是一個(gè)統(tǒng)一的市場，才能夠做大。所以這一點(diǎn)呢，也是需要有一個(gè)更加寬松的環(huán)境，那最最重要的，零售業(yè)是一個(gè)沒有定居的行業(yè)，沒有誰是最后的贏家，競爭永遠(yuǎn)都在繼續(xù)。小企業(yè)可以在競爭中長成大公司，大公司如果不關(guān)注消費(fèi)者，不積極地進(jìn)行這個(gè)調(diào)整，也會(huì)衰落。像凱馬特也就是一個(gè)例子。所以我對中國的零售企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該說是充滿了信心，那希望就寄托在我們在座的所有企業(yè)，還有所有的員工身上。
主持人：當(dāng)您面帶微笑地說，對中國的企業(yè)發(fā)展，充滿信心的時(shí)候，您身邊的這兩位老總，神色都很嚴(yán)峻。郭女士，是說出了你們的心里話嗎？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：對，因?yàn)橹袊牧闶蹣I(yè)需要快速地發(fā)展。但是我覺得快速地里面要有個(gè)心態(tài)要端正，就是首先一定要把自己要做強(qiáng)，才能做大。而不是做大了，才來做強(qiáng)。因此大和強(qiáng)之間的辯證關(guān)系一定要注意。
貝鶴能：我完全同意連鎖協(xié)會(huì)主席的觀點(diǎn)，非常重要的一件事情，她講到需求是會(huì)發(fā)展的。這是一個(gè)非常樂觀的觀點(diǎn)。而且也是事實(shí)，我們看看五年前的需求，和今天已經(jīng)完全不同了。五年前的世界和今天的世界不是同一個(gè)世界了。所以我完全同意，這個(gè)樂觀的觀點(diǎn)。她說本土的零售企業(yè)還是小孩子，她太謙虛了。但是這是真正的競爭，是好事情。我要說需求不僅僅會(huì)發(fā)展，而且會(huì)發(fā)展得非常快。像在韓國和臺灣省，人們的購買力已經(jīng)接近了西班牙，所以可以講發(fā)展得非常快。他們的購物習(xí)慣徹底地改變了，如果在此以外，再加上外部的因素，如奧運(yùn)會(huì)，她會(huì)完全地改變一個(gè)城市，如果你想像2008年的北京，將會(huì)是一個(gè)完全不同的城市。當(dāng)然零售業(yè)也將會(huì)完全不同。本土的零售企業(yè)，在那時(shí)不是小孩子了。所有人都將因此受益。因?yàn)槲覀兛吹搅诉@個(gè)國家充滿了活力。我們分享這個(gè)樂觀的觀點(diǎn)。因?yàn)橥ǔ碇v，我們確知在一個(gè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的國家，人們更富裕，這就是購買力。當(dāng)然人們有錢時(shí)就會(huì)消費(fèi)，顧客消費(fèi)的需求會(huì)增長。所以沒有理由不持樂觀的觀點(diǎn)。
主持人：我們今天一直都在談同一個(gè)話題，就是怎么樣滿足消費(fèi)者的需求，誰是我們的客戶，我們?yōu)檎l服務(wù)。
貝鶴能：我們看見這個(gè)國家，有一個(gè)充滿活力的發(fā)展方向，有非常好的樂觀的發(fā)展機(jī)會(huì)。我們跟大家分享，這個(gè)難得的機(jī)遇。因?yàn)閺母旧险f，當(dāng)你處在最佳的經(jīng)濟(jì)狀況，人們越有錢，就會(huì)越有購買能力，這些購買力就會(huì)集中在商品消費(fèi)上。而商品就是需求，就是顧客的增長，所以沒有理由說，我們不樂觀，我們必須努力工作，這就是我們的問題。我們必須努力工作。
主持人：今天我們和貝鶴能先生談了很多連鎖超市如何做成功的經(jīng)驗(yàn)。那我想給我們留下一個(gè)非常突出的印象是，所有的連鎖超市都在努力地迎合消費(fèi)者的需求。并且在某種程度上，改變著人們對事物固有的看法。我想，這種無微不至的體貼和照顧。在滿足了消費(fèi)者的同時(shí)，也會(huì)使我們的連鎖超市們，自己做強(qiáng)做大，這可能也是我們中國的連鎖超市，應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的地方。我們非常感謝貝鶴能先生，今天能夠來到我們的《對話》演播室和我們分享您的成功經(jīng)驗(yàn)和您的一些經(jīng)歷，感謝大家！再見！
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長：郭戈平
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：楊啟瑞 張文忠 何金明
主持人：貝鶴能先生知道Carrefour被翻譯成中文的家樂福。這三個(gè)中文的字，是什么意思嗎？
貝鶴能：我想是所有家庭都幸福的意思。
主持人：您在超市里面購物的時(shí)候，從哪個(gè)地方能夠體驗(yàn)到快樂、幸福？
貝鶴能：當(dāng)然了，我自己就是家樂福的非常好的顧客。我不僅去家樂福，而也去我的競爭對手那里去。商店也不僅是你買東西的場所，也是你的生活場所，是你每日的需求，所以必須為你帶來快樂。到商店購物就像你去看演出，我們每天都要演出，顧客每天評價(jià)你，因此最好的方式是每天你自己去購物，檢查你的店。
主持人：我們拍了一段短片。在家樂福，中國的家樂福購物的時(shí)候的一些具體的體驗(yàn)，我們看一看，在中國的家樂福購物，會(huì)有哪些具體的經(jīng)歷，好不好？
主持人：我想所謂的服務(wù)質(zhì)量，可能會(huì)體現(xiàn)在這些比較細(xì)枝末節(jié)的地方。比如說我們在家樂福，可能找衛(wèi)生間是一個(gè)比較麻煩的事情。家樂福的面積特別大，如果走到最里面的話，突然發(fā)現(xiàn)要上衛(wèi)生間，就必須得走出來，如果買了東西還得先去結(jié)賬，結(jié)賬以后再走到二樓，發(fā)現(xiàn)了衛(wèi)生間。那您覺得中國的家樂福的衛(wèi)生間，應(yīng)該放在什么地方比較合適？
貝鶴能：衛(wèi)生間在哪兒？商場的購物區(qū)以外，在我們商場的出租柜臺的區(qū)域內(nèi)，設(shè)有廁所。如果你需要的話，也許你必須跑一百米，但是我想這是最遠(yuǎn)的距離了。因?yàn)槲覀冊诓煌姆轿欢加袔?
主持人：還有一個(gè)另外的細(xì)節(jié)，根據(jù)我們鏡頭反映出來的情況，好像是最新鮮的牛奶被擺放在貨架的最里面，這是為什么呢？
貝鶴能：當(dāng)你銷售新鮮食品的時(shí)候呢，最重要的一點(diǎn)，顧客必須肯定你的貨架上的食品是鮮的。
主持人：這是不是一種具體的營銷策略？
貝鶴能：像你剛才說的我們必須在產(chǎn)品遠(yuǎn)沒有到期前，把它拿掉。當(dāng)你把產(chǎn)品拿回家的時(shí)候，它一定還有一個(gè)保質(zhì)的區(qū)間。這樣我們的產(chǎn)品，在貨架上有一定的保質(zhì)期內(nèi)的，而且也保證，顧客在把產(chǎn)品買回家以后，也有一定的保質(zhì)時(shí)間。
主持人：我們請問一位店長，好不好？貨品的擺放，是不是有一定的學(xué)問，有一定的要求？比如說我們大屏幕里放的十六號的牛奶放到前面，十九號的奶放到后面。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：是的，當(dāng)然是這樣的。就像剛才貝鶴能先生說的，新鮮的品質(zhì)對于我們來說是最重要的。把最短保質(zhì)期的產(chǎn)品，放在最前面，這是我們店里的政策和安排。
主持人：為什么有這樣的政策呢？
貝鶴能：當(dāng)你每天要面對幾萬客戶的情況下，不是一個(gè)大問題。但是當(dāng)你面臨每天幾萬客戶的情況下，隨時(shí)補(bǔ)充貨架上的產(chǎn)品，將是一個(gè)大問題。如何保證貨架上的產(chǎn)品都是新鮮的，沒有舊的商品，在有大量的貨物在貨架上的情況下，當(dāng)然在生鮮超市就沒有這個(gè)問題。因?yàn)槊刻熘挥袔浊€(gè)顧客，像大賣場最大的問題就是在一天之中，我們要接待上萬的顧客。我們要隨時(shí)不斷更新商品。你把最早要過期的商品，放在前面，你就容易檢查出來。即將到期的商品，而且也保證當(dāng)你把商品買回家的時(shí)候，還有好多天可以保存。比如說今天是22號，有23號的產(chǎn)品，在貨架的后面有29號的。你就買29號的，因?yàn)橐惶毂Ｙ|(zhì)期是不夠的。最好的是產(chǎn)品的循環(huán)，這個(gè)也是一種技術(shù)，在這兒我們不能把所有的詳細(xì)的情況講出來。但是我們在供應(yīng)鏈上，我們知道需要的量，我們有自動(dòng)的訂貨，我們根據(jù)量訂貨，再組織這個(gè)供貨鏈。因此顧客來到商店以后，商品也是同一天到商店的。
主持人：有沒有愿意和貝鶴能先生，還有我們在場的這些嘉賓一塊交流的？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：顧客服務(wù)是整個(gè)零售業(yè)最關(guān)鍵的部位，競爭最根本的還是服務(wù)，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)也好，價(jià)格競爭，它只是一種手段之一。那么從長遠(yuǎn)的競爭來說，應(yīng)該還是服務(wù)的競爭還是永恒的。
主持人：咱們說得具體一點(diǎn)，服務(wù)都體現(xiàn)在哪些方面？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：比如我們舉一個(gè)很簡單的例子，顧客在進(jìn)入賣場的時(shí)候，空氣的新鮮度就是給顧客的一個(gè)感覺。如果一個(gè)商場做得不細(xì)的話，空氣不新鮮，顧客的感覺不會(huì)很好。那么我覺得抓顧客服務(wù)，應(yīng)該從最基本的，最細(xì)的地方去來探討顧客的服務(wù)。
主持人：很多人去家樂福購物，或者去像家樂福的超市購物的時(shí)候都會(huì)出現(xiàn)，價(jià)格標(biāo)簽會(huì)精確到分。所以呢，像家樂福這樣的企業(yè)，也被人稱為是一分一分地在掙錢的企業(yè)。貝鶴能先生您認(rèn)為一分錢，對家樂福來說有多大的意義？
貝鶴能：一分錢意味著許許多多，當(dāng)顧客省了一分錢的時(shí)候，認(rèn)識到這是由于我們家樂福的技術(shù)，給他們節(jié)省的，他們會(huì)回到我們家樂福來，讓我們提供更多的服務(wù)。而且客戶節(jié)省的錢多，就越來越多地回到我們家樂福商場。我們賺到大量的錢，我們就繼續(xù)訂購這樣大量的產(chǎn)品，組成這樣一個(gè)大的零售企業(yè)，因?yàn)槲覀兊拿浅５停覀冇形覀兊慕?jīng)營系統(tǒng)。我們有非常巨大的顧客群體，這樣我們就可以省好多錢。用這些省下來的錢，把我們的商店搞得更現(xiàn)代化。當(dāng)然你說得很對，這并不是幾百萬的問題，這是一分錢的問題。
主持人：在中國很多人習(xí)慣于在超市里做現(xiàn)金支付，而且也未必有那么多的消費(fèi)者會(huì)在乎幾分錢。 所以呢，在做這期節(jié)目之前，很多人都給我反映這樣的情況，他們也想知道貝鶴能先生，您身上經(jīng)常裝多少零錢呢？
貝鶴能：哦，在我身上一分錢都沒有。我既沒有歐元，也沒有硬幣。什么都沒有，我是個(gè)窮人。在我兜里我什么都沒帶。
主持人：我看到這位漂亮的小姐，手里舉起了一個(gè)硬幣，是嗎？能讓我們再看一看嗎？這是多少錢？
觀眾女：二元。
主持人：還有比這個(gè)更小面額的嗎？有幾分錢嗎？
觀眾女：沒有。
主持人：您為什么身上不帶幾分錢呢？這樣在家樂福買東西會(huì)很方便。
觀眾女：我也常用信用卡來付款。
貝鶴能：我剛才告訴你了，我們很介意顧客兜里的每一分錢。我們幫他們省每一分錢，當(dāng)然我們也從其中留一小部分給我們自己。
主持人：關(guān)于價(jià)格的問題，有一個(gè)另外的問題，我們還沒有討論清楚，就是中國人有一句俗話叫“便宜沒好貨”。那么家樂福怎么評價(jià)在定低價(jià)的時(shí)候，又能保證消費(fèi)者的這種微妙的反饋心理？不會(huì)影響到家樂福產(chǎn)品質(zhì)量的形象？
貝鶴能：這是非常重要的一個(gè)問題，因?yàn)轭櫩褪菫閮r(jià)格而來的，但是價(jià)格不是一切，價(jià)格是與商品的價(jià)值息息相關(guān)的。這是永久的聯(lián)系。顧客非常聰明，你不能欺騙他的。這是一個(gè)非常大的推動(dòng)力。他每天都評價(jià)你，當(dāng)你賣給他們好價(jià)格和好質(zhì)量的東西，他們會(huì)滿意。當(dāng)他們滿意的時(shí)候，他們還會(huì)買更多的商品。什么是最重要的？就是要認(rèn)識到低價(jià)格的操作性，最高程度的高品質(zhì)和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規(guī)則。
主持人：大家都沒有類似的體驗(yàn)？對這些問題，你們是怎么看的？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：其實(shí)低價(jià)并不意味著品質(zhì)差，其實(shí)不光是家樂福，那么像物美，很多超市都是采取低價(jià)的一種策略。那么為什么低價(jià)呢？并不意味著品質(zhì)差，主要有幾個(gè)原因。首先呢，低價(jià)的時(shí)候，我們賣的都是一些品牌商品，也可能是可口可樂，也可能是寶潔公司的產(chǎn)品，也可能絲寶公司的產(chǎn)品。都是很好的。那么再有一個(gè)呢，像這些超市都具有相當(dāng)?shù)纳套u(yù)、知名度。因此呢，他們對于其他的非品牌商品，又有一定的保證。那么這樣一來就會(huì)使低價(jià)和品質(zhì)低劣呢，不會(huì)連接在一起。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：商品的低價(jià)取決于成本的控制，作為零售業(yè)，應(yīng)該站在顧客的立場上，去為供貨商也好，從產(chǎn)品的源頭也好，去討得一個(gè)最低的價(jià)格，我們不是代表我們自己的零售業(yè)在討價(jià)還價(jià)，我們是代表著整個(gè)的消費(fèi)者的利益，在為顧客討價(jià)還價(jià)。
貝鶴能：所以你必須提供好的商品，新鮮的商品、最好的價(jià)格。我必須說這是一個(gè)永久的經(jīng)驗(yàn)，這是零售業(yè)的生命。這是為什么？我們和好多產(chǎn)品都合作是來找出更高的商品。保證這些商品是具有滿意度的。又證明他們和推薦出他們新的全方位配套的商品，這樣顧客可以在我們的貨架上選擇和比較這些商品和它們的價(jià)格。
供貨商代表：談到價(jià)格這個(gè)問題呢，就不可能不談供應(yīng)商，目前中國競爭的態(tài)勢特別零售業(yè)競爭態(tài)勢也非常緊。我們和家樂福的這種供應(yīng)商之間的談判，包括我們和其他人的談判，我們都是非常艱難的。
主持人：這位供應(yīng)商談到了，他的一些夾雜著快樂和痛苦的感覺。快樂呢，是因?yàn)橛羞@樣的連鎖超市，他們的銷售量在不斷地增長。痛苦呢，是因?yàn)樵诟姓勁械臅r(shí)候，他覺得受到了很大的壓力。貝鶴能先生，一般來說家樂福是怎么面對自己的供應(yīng)商的？
貝鶴能：你必須降低你的成本，來保證你的低的價(jià)格。這是一個(gè)對我們大家的長期的挑戰(zhàn)。支付的少，得到的多。但是說起來容易，做起來難。所以這是我們面臨的壓力，這是來自客戶的壓力，因?yàn)榭蛻艚o我們施加壓力，客戶會(huì)說你應(yīng)該給我更多的東西，而我只想付更少的錢。當(dāng)然客戶來說，這是態(tài)度很正常。他肯定說，你家樂福，必須使我感到更加滿意，因?yàn)檫@是我的錢，我得到什么，你就應(yīng)該給我什么，所以從基本上說，在我的同行之間，這是一個(gè)公平的競爭。就是要滿足顧客。現(xiàn)在我們談來自顧客的這種壓力，現(xiàn)在這種壓力來自我們和供應(yīng)商的談判，和供應(yīng)商之間，我認(rèn)為這會(huì)在我們之間，建立起一種雙贏的紐帶關(guān)系。當(dāng)然我們還需要那種能力，去談判我們的產(chǎn)品的價(jià)格。當(dāng)然了，來自顧客的壓力呢，我們就不得不把它帶到供應(yīng)商身上，我們要的產(chǎn)品是低價(jià)和高品質(zhì)的。再一次重申，供應(yīng)商就需要搞行業(yè)現(xiàn)代化。因?yàn)檫@是一個(gè)現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，你說這是一種既苦又樂的感覺，確實(shí)是這樣。這就是生活，談判與討價(jià)還價(jià)，充斥在我們每一天的生活當(dāng)中。這就是動(dòng)力。所以這才是一個(gè)公平的談判。公平的談判，并且大家必須是雙贏的談判。因?yàn)樵谡麄€(gè)變化里面，整個(gè)的供應(yīng)鏈里面的一個(gè)環(huán)節(jié)。沒有賺錢的話，大家都受影響，所以我們共同的目的是使客戶滿意，我與我的同行也展開競爭，當(dāng)然這也是充滿激情的生活。
主持人：貝鶴能先生，您自己做過產(chǎn)品的就是家樂福的采購員嗎？我的意思是您親自跟別人談判過沒有？
貝鶴能：我還記得二十年前我當(dāng)時(shí)是一個(gè)買手。我跟一個(gè)葡萄酒的供應(yīng)商談判，有一種酒的質(zhì)量非常好，但是價(jià)格比較高。他說如果用這個(gè)價(jià)錢賣給你，我就得賠錢。我說，不，我還要那種酒。但是我給你出高一點(diǎn)的價(jià)錢，因?yàn)橐话銇碚f，有一種價(jià)錢是剛好進(jìn)入市場的價(jià)錢。我也知道這一家供應(yīng)商，它的質(zhì)量非常好，所以你們能看出來談判并不容易。當(dāng)然談判就像一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。當(dāng)然它不是墻角，因?yàn)樵趬牵悴荒芨鷫钦勁小５悄惚仨氄勁校蚁脒@是一個(gè)積極的事情。通過談話你有各種各樣的進(jìn)步。
主持人：很多供應(yīng)商，給我傳遞來這樣的消息，說家樂福跟別人談判的時(shí)候，給人這樣一種印象，他們有一個(gè)基本的原則，就是要把供應(yīng)商逼到墻角，再給他一點(diǎn)甜頭。一般來說，您跟供應(yīng)商談判的時(shí)候，用什么樣的辦法，讓他們一退再退，最后站到墻角去？
貝鶴能：我認(rèn)為這并不是戰(zhàn)爭，因?yàn)閼?zhàn)爭是一種對抗，實(shí)際上也是一種探討的合作，因?yàn)楦偁帲皇窃诹闶凵毯凸?yīng)商之間的。競爭實(shí)際上是在供應(yīng)商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，讓我的假設(shè)如果沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進(jìn)步，那就成了一個(gè)夢想了。有的時(shí)候很困難，有時(shí)候我們的競爭對手，賣得比我們便宜，我們也得降價(jià)。所以對我來說也是一堵墻，也是把我推到了墻角。在這種情況下我就不得不再回到我的供應(yīng)商面前跟他講，我得再重新跟你談?wù)剝r(jià)錢。有的時(shí)候他同意，有的時(shí)候他反對。有的時(shí)間，他們給我們做一些解釋工作。有的時(shí)候他們就適時(shí)創(chuàng)新，出了新產(chǎn)品，我們知道他們的新產(chǎn)品，往往是能夠贏利的。因?yàn)樵诂F(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)之中，創(chuàng)新是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。創(chuàng)新給你帶來價(jià)值，創(chuàng)新的產(chǎn)品比舊的產(chǎn)品，也有更多的價(jià)值。
主持人：我們現(xiàn)場的這幾位供應(yīng)商。迫不及待地想舉手，我們聽聽他們的說法。
供貨商代表：我們怎么看我們的連鎖企業(yè)，比如因?yàn)槲覀兌ㄎ皇侵圃炱髽I(yè)，那我們必須找到一個(gè)好的主流渠道把我們的產(chǎn)品迅速地分銷下去。所以他對我們選擇，我們也對他進(jìn)行選擇，剛才講到運(yùn)動(dòng)的話，我覺得比如像 沃爾瑪 也好，家樂福也好。它應(yīng)該是一個(gè)世界杯，我們之所以擠進(jìn)去，如果能進(jìn)去，就正像打入世界杯。你如果連這個(gè)門檻都進(jìn)不去的話，你就永遠(yuǎn)進(jìn)不了主流渠道。你就不可能做一個(gè)世界性的品牌。因?yàn)樗姆质巯到y(tǒng)很大的，但是對方對你的要求很高，因?yàn)榧覙犯＝衲旮覀冋劦淖畲笠粋€(gè)單是2600萬美金。在中國上個(gè)月簽的。他跟我們有八個(gè)要求，那八個(gè)要求使首先很多企業(yè)就被篩選下去了。第一個(gè)，你有沒有出口權(quán)。第二個(gè)，你有沒有歐盟的配額，你有沒有大規(guī)模制造，你的迅速反應(yīng)能力，你的低成本控制。你是一個(gè)很好的產(chǎn)品，它也想贏利的話。它不要你這個(gè)產(chǎn)品，它作為一個(gè)超市，它覺得它的形象也沒有了。中國賣得這么好，世界賣得這么好的產(chǎn)品，在你的超市見不到。
主持人：謝謝，下一位。
供貨商代表：有這樣一個(gè)例子，就是有一次我們接到這樣子一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的一個(gè)定單。說是我們有一個(gè)最簡單的一種推車，嬰兒推車，它的進(jìn)價(jià)要求是要低于6塊美金，它準(zhǔn)備賣9元99美分。那么這個(gè)是低于我們進(jìn)來的原材料的價(jià)格。當(dāng)時(shí)我們覺得，這個(gè)是不可思議的。但是呢，這個(gè)定單量很大，告訴我們不低于一百萬輛。如果我們達(dá)到了這樣一個(gè)價(jià)格的話，就可以不低于一百萬輛這樣銷售。
主持人：這就是一般來說的，逼到墻角，再給點(diǎn)甜頭。
供貨商代表：沒錯(cuò)沒錯(cuò)。那么這個(gè)甜頭很大，所以我們決定迎接這個(gè)挑戰(zhàn)。那么我們接了這個(gè)定單，但是后來呢，一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，我們的利潤比所有的其他的品種都要來得高。毛利超過了25％。
主持人：那你和超市連鎖企業(yè)談判的時(shí)候，覺得困難嗎？
供貨商代表：開始覺得非常痛苦。特別是我不能夠感受，家樂福對我們那些要求。
主持人：家樂福給你們提出什么樣的要求？
供貨商代表：他們除了價(jià)格低以外，還要求各種各樣的費(fèi)用。就是說店慶、又是周年慶。又是這個(gè)。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平：
從競爭上來講，大家是競爭的。各自都需要有自己的利益，同時(shí)大規(guī)模的零售商的這種發(fā)展。對于供應(yīng)商的這種要求，在某種程度上，帶動(dòng)了工業(yè)的改革、改組，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。而且也促成了大規(guī)模生產(chǎn)商企業(yè)的形成，由于大規(guī)模零售商帶來的大規(guī)模的商品生產(chǎn)的這種需求，使他們提高了勞動(dòng)效率，同時(shí)也淘汰了一些企業(yè)。誰在競爭中最強(qiáng)，誰的效率最高，成本最低，最能適合消費(fèi)需求，誰就能在市場上站住腳。所以他也淘汰了他的競爭對手，那樣改善了我們整個(gè)生產(chǎn)的環(huán)境，同時(shí)提高了中國產(chǎn)品在國際市場上的競爭力，在談判上可以針鋒相對。把問題解決在談判桌上，把我們最終的需求定位在滿足顧客的消費(fèi)需求上，我想這是雙方的一個(gè)結(jié)合點(diǎn)。
主持人：好，謝謝謝謝！
貝鶴能：我同意你的觀點(diǎn)，談判不是一切。因?yàn)楫?dāng)你有合作的時(shí)候，有好多事情我們可以一起做，談判是一部分，是世界杯。但是比談判和世界杯更重要的是合作。這種合作帶給雙方長久的利益。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平：
我想我們剛才已經(jīng)討論了消費(fèi)者的問題。討論了供應(yīng)商的問題，那今天在座還有很多零售企業(yè)，我想貝鶴能先生最近兩年多次到中國來，可見對中國市場是充滿了信心。前一段有媒體報(bào)道，說中國市場大概五六年以后，國外的零售商會(huì)占據(jù)中國零售市場的60％。中國的大型零售企業(yè)會(huì)占到30％，你對這個(gè)推斷，你的看法是什么？
貝鶴能：我想這個(gè)百分比是不正確的。因?yàn)槭袌鋈Q于顧客，對于顧客來說，他不管是洋品牌，還是本地品牌，主要取決于品牌的質(zhì)量和服務(wù)水平，所以我們覺得，品牌的機(jī)會(huì)都是均等的。無論是國內(nèi)的還是國外的，我給你講一個(gè)故事，當(dāng)我們進(jìn)入中國市場的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)在臺灣省積攢了很多的經(jīng)驗(yàn)。而且已經(jīng)是臺灣省零售企業(yè)的龍頭了。然后才進(jìn)入了中國，所以說，我們在進(jìn)入中國市場之前，已經(jīng)有了一些相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)了。所以說，國際品牌和國內(nèi)品牌，占有率的百分?jǐn)?shù)，我是不同意的。在中國零售業(yè)有很強(qiáng)的競爭力。又有國際上的零售商參與競爭，所以在家樂福進(jìn)來的時(shí)候，帶來很多先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。這是一種雙贏的合作。中國的零售企業(yè)已經(jīng)學(xué)習(xí)和復(fù)制了很多家樂福的管理經(jīng)驗(yàn)，我相信一定會(huì)有一些中國方面做得非常出色的零售企業(yè)，從中國人的本質(zhì)來說，他們是非常好的經(jīng)營者，他們在零售業(yè)一定會(huì)做得很好的。所以國內(nèi)企業(yè)的競爭，也將是非常激烈的。當(dāng)然我們也有國際的競爭對手，像 沃爾瑪 ，這是一種公開的游戲。所以像你所知道的，我們在世界上三十多個(gè)國家，有了我們的商店，我們在歐洲和拉丁美洲都是零售業(yè)的龍頭企業(yè)。我們在世界各地都面臨著競爭，但是我必須說在零售業(yè)沒有什么是永遠(yuǎn)獲得的。也沒有什么是永遠(yuǎn)失去的。然后我們再帶來其他的先進(jìn)的技術(shù)。
主持人：我們知道家樂福在全球市場上，按銷售額排名第二，您覺得家樂福在中國，會(huì)排名第幾？
貝鶴能：我不知道具體排名第幾。我相信在中國第一名是聯(lián)華。我們可能是外資企業(yè)里頭的第一。我不太清楚這些數(shù)字，我的同事應(yīng)該比我了解得多。我想我們不可能是第一。我覺得這是件好事。因?yàn)樽龅谝坏脑挘車偸蔷奂芏嗟母偁帉κ郑挟?dāng)?shù)氐母偁帉κ衷谖覀兦邦^，那將對我們是一種挑戰(zhàn)。正像你剛才講到的世界杯一樣，做第一不是最重要的。最重要的是不斷進(jìn)步。
主持人：在面對比較強(qiáng)大的國際競爭對手的時(shí)候，可能很多中國本土的企業(yè)仍然有自己的優(yōu)勢。這一點(diǎn)貝鶴能先生剛才就已經(jīng)提到了。不知道我們現(xiàn)場的這幾位中國的連鎖超市企業(yè)家，覺得自己身上有什么樣的優(yōu)勢？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：零售業(yè)不是很尖端的高科技。它在很多程度上取決于勤勞和好學(xué)，這個(gè)非常重要。那比如說我們在深圳，應(yīng)該說深圳這個(gè)區(qū)域在零售業(yè)的競爭里面是非常激烈的。我們跟家樂福的南投店，我們最開始是跟家樂福的南投店在一起。有了四年這樣一個(gè)競爭的歷史，當(dāng)時(shí)家樂福的店長是戴爾頓，戴爾頓店長曾經(jīng)帶著他的主管，站在我們商場門口發(fā)促銷傳單。
主持人：這是您學(xué)到的一招。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：對我們形成很大的壓力。那么 沃爾瑪 還沒有開業(yè)的時(shí)候，它就把招牌做了一個(gè)很大的指路牌，做到我們商場門口6米遠(yuǎn)的距離， 沃爾瑪 購物廣場向前100米。所以這種競爭的壓力是非常大的。那么我覺得我們通過在競爭當(dāng)中調(diào)整心態(tài)，我覺得最大的受益還是我們。為什么？我認(rèn)為競爭是促進(jìn)中國零售業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，如果中國的零售業(yè)回避競爭的話，那它就會(huì)失去成長的機(jī)會(huì)。為什么呢？因?yàn)槲覀冞^去從來沒有面對這樣的競爭。那么現(xiàn)在面對了，那我覺得在這樣的一個(gè)競爭里面我們關(guān)鍵是如何把握好中國的零售業(yè)目前處在一個(gè)弱的這樣一個(gè)地位上，那么外資零售業(yè)處在一個(gè)強(qiáng)的地位上。我覺得從辯證的角度上，弱者有強(qiáng)的地方，強(qiáng)者也弱的地方。如果我們跟競爭對手全面地進(jìn)行實(shí)力交戰(zhàn)，那必死無疑。我認(rèn)為要巧打、智打，是中國零售業(yè)的關(guān)鍵。
主持人：關(guān)鍵這個(gè)掌聲，不是表揚(yáng)您剛才的發(fā)言，是想聽您下邊的發(fā)言，您怎么巧打、怎么智打？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：當(dāng)然這個(gè)例子來說，我認(rèn)為在這樣的一個(gè)場合是不太合適的。競爭對手就像一個(gè)巨人，全面撲過來的時(shí)候，我們應(yīng)該集中我們的所有的優(yōu)勢去打擊對手的一點(diǎn)。而不應(yīng)該全面地迎擊。
主持人：哪一點(diǎn)？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：比如說我舉一個(gè)例子，打他頭部的時(shí)候，他必然要保護(hù)頭部。等他頭部保護(hù)了之后。
主持人：對于商場來說，哪算頭部？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：這個(gè)應(yīng)該說是交叉式的敏感性的主流商品。
主持人：貝鶴能先生，您覺得哪算頭部？
貝鶴能：沒有一個(gè)永久國際性的秘方，沒有一個(gè)一成不變的戰(zhàn)略。我們都在同一個(gè)基點(diǎn)上，和我們的同行一樣，我們知道中國人的特性，就像我們一樣，我們必須去研究和了解這些特性。再加上我們的技術(shù)，這是一個(gè)永久的挑戰(zhàn)。我們所感受的就是，我們每天都在重復(fù)要面對同樣的挑戰(zhàn)、壓力、競爭。而且這個(gè)競爭是永無休止的。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：我想舉一個(gè)例子，1995年家樂福進(jìn)到北京，在超市里面第一次，在超市里面直接烤面包，我們就是從家樂福才看到，才學(xué)來的。那么原來我們可能還要組團(tuán)，組織一些超市的經(jīng)理人員，到歐洲、到美國學(xué) 沃爾瑪 學(xué)家樂福，現(xiàn)在我們可能把這筆差旅費(fèi)省下來，那么更多的到我們附近就能看到家樂福，看到 沃爾瑪 。那么我想關(guān)鍵家樂福就是家樂福， 沃爾瑪 就是 沃爾瑪 ，那么每個(gè)連鎖企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，那么只有有特點(diǎn)的企業(yè)，可能才能長久發(fā)展下去，我們根據(jù)家樂福這種企業(yè)，可能做成差異性經(jīng)營。那么我想順便提一個(gè)問題就是最近媒體上已經(jīng)介紹了，家樂福將以折扣連鎖店的形式進(jìn)入北京，那么這種小規(guī)模的連鎖店，跟目前家樂福在北京的大型綜合超市會(huì)不會(huì)形成自我的市場競爭？
貝鶴能：就像我剛才講的，我們喜歡競爭，因?yàn)樵跉W洲，不同于美國的是，在美國當(dāng)一家企業(yè)在一個(gè)城市非常強(qiáng)大時(shí)，另一家企業(yè)，會(huì)到另外一個(gè)城市去。他們之間要避免直接的競爭，在歐洲不是這樣的。在我們公司內(nèi)部也有競爭，因?yàn)槟阒涝谖覀兗瘓F(tuán)有三種主要業(yè)態(tài)。第一種是大賣場，我們是世界上第一位的，還有2300個(gè)綜合超市、食品超市。然后還有3800家超級折扣店。品牌是迪亞或者叫ED。就像你剛才提到的業(yè)態(tài)，那個(gè)業(yè)態(tài)面積較小，商品結(jié)構(gòu)較單一，價(jià)格折扣更高，對于顧客來講，它是當(dāng)他們要在附近購物時(shí)的另外一個(gè)市場。離他們的家非常近，商品結(jié)構(gòu)很單一，只有食品，還有一點(diǎn)雜貨，但是折扣很高，這是另一個(gè)業(yè)態(tài)，也是集團(tuán)。一個(gè)非常成功的業(yè)態(tài)。我們在內(nèi)部也有競爭，我們喜歡自由競爭，所以我們有外部的競爭對手和內(nèi)部的競爭對手，滿足消費(fèi)者不同的需求。
主持人：貝鶴能先生，您對中國企業(yè)，連鎖超市企業(yè)想要迅速發(fā)展，做大做強(qiáng)，有什么建議嗎？
貝鶴能：我想他們對他們的行業(yè)知之甚深，沒有什么真正的建議。我們有同樣的問題和同樣的解決方案。事實(shí)上對于零售企業(yè)來說，重要的不是從一個(gè)國家到另一個(gè)國家，而是在不同的國家，真正取得成功。也許今天在場的中國本地的零售企業(yè)的同事們，明天我會(huì)在另外一個(gè)國家碰到他們，在亞洲、在歐洲、在拉丁美洲。因?yàn)橹袊耸欠浅?yōu)秀的商人，在很多國家你都可以看到有中國人開的商店和超市。他們的反應(yīng)很迅速，適應(yīng)市場很迅速。這樣的基于質(zhì)量的競爭真是讓人很愉快的。我再說一次，真正的挑戰(zhàn)是找到合適的人選。并且培訓(xùn)他們。
主持人：可能我們中國人跟您的理解不太一樣地方，就在于貝鶴能先生特別欣賞中國人可以把店開到世界各地。中國人特別欣賞貝鶴能先生把同一家店開到世界各地。
貝鶴能：如你所知，就像你剛才提到的，家樂福是最國際化的一個(gè)零售企業(yè)，它的意思就是說，我們有很長的國際化經(jīng)驗(yàn)了。零售業(yè)就是關(guān)注細(xì)節(jié)，長期不懈地了解顧客的需求。然后適應(yīng)各個(gè)不同的國家，要取得成功。在中國，你就是要中國化的，在墨西哥就是墨西哥化的。如此類推，這是基于在各地的經(jīng)驗(yàn)，是各地員工的經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任，在發(fā)達(dá)國家，或者是像中國這樣，高速發(fā)展的國家顧客的需求，是國家進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力。在過去零售業(yè)只是經(jīng)濟(jì)鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，但是在今天零售業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力。因?yàn)槲覀兪请x顧客最近的，而顧客是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力，因?yàn)槭穷櫩蛠頉Q定，他們需要什么樣的產(chǎn)品。他們推動(dòng)進(jìn)步。
主持人：郭女士，從您工作的角度上看，您覺得中國的連鎖超市企業(yè)，如果想快步發(fā)展，并且能夠保證自己的質(zhì)量，企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量仍然很高，應(yīng)該注意哪些問題？
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平：零售業(yè)來說，經(jīng)過近十年的發(fā)展，其實(shí)取得了很大的進(jìn)步。初步奠定了一個(gè)可以發(fā)展的一個(gè)基礎(chǔ)。在這個(gè)基礎(chǔ)上呢，我想充分利用我們自己本土的優(yōu)勢，那就是我們對消費(fèi)者更深的理解和趨勢的把握，以及我們本土管理人員的這種對企業(yè)價(jià)值的更深的理解，或者是說他們更能夠從一個(gè)企業(yè)主人翁的角度上，運(yùn)作自己的企業(yè)，包括員工。我想這個(gè)都是本土企業(yè)的優(yōu)勢所在，我們需要的是一個(gè)開放的心態(tài)，一個(gè)更寬松的環(huán)境，這個(gè)環(huán)境呢，不光是包括我們政策，還包括各地政府，各地的企業(yè)對于這個(gè)行業(yè)的一個(gè)關(guān)注，在某種程度上來講，國外的企業(yè)在中國發(fā)展的，它的跨區(qū)域經(jīng)營，在某種程度上，比中國企業(yè)的跨區(qū)域經(jīng)營，還要容易一些。就是中國企業(yè)要做大，我們必須是一個(gè)統(tǒng)一的市場，才能夠做大。所以這一點(diǎn)呢，也是需要有一個(gè)更加寬松的環(huán)境，那最最重要的，零售業(yè)是一個(gè)沒有定居的行業(yè)，沒有誰是最后的贏家，競爭永遠(yuǎn)都在繼續(xù)。小企業(yè)可以在競爭中長成大公司，大公司如果不關(guān)注消費(fèi)者，不積極地進(jìn)行這個(gè)調(diào)整，也會(huì)衰落。像凱馬特也就是一個(gè)例子。所以我對中國的零售企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該說是充滿了信心，那希望就寄托在我們在座的所有企業(yè)，還有所有的員工身上。
主持人：當(dāng)您面帶微笑地說，對中國的企業(yè)發(fā)展，充滿信心的時(shí)候，您身邊的這兩位老總，神色都很嚴(yán)峻。郭女士，是說出了你們的心里話嗎？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：對，因?yàn)橹袊牧闶蹣I(yè)需要快速地發(fā)展。但是我覺得快速地里面要有個(gè)心態(tài)要端正，就是首先一定要把自己要做強(qiáng)，才能做大。而不是做大了，才來做強(qiáng)。因此大和強(qiáng)之間的辯證關(guān)系一定要注意。
貝鶴能：我完全同意連鎖協(xié)會(huì)主席的觀點(diǎn)，非常重要的一件事情，她講到需求是會(huì)發(fā)展的。這是一個(gè)非常樂觀的觀點(diǎn)。而且也是事實(shí)，我們看看五年前的需求，和今天已經(jīng)完全不同了。五年前的世界和今天的世界不是同一個(gè)世界了。所以我完全同意，這個(gè)樂觀的觀點(diǎn)。她說本土的零售企業(yè)還是小孩子，她太謙虛了。但是這是真正的競爭，是好事情。我要說需求不僅僅會(huì)發(fā)展，而且會(huì)發(fā)展得非常快。像在韓國和臺灣省，人們的購買力已經(jīng)接近了西班牙，所以可以講發(fā)展得非常快。他們的購物習(xí)慣徹底地改變了，如果在此以外，再加上外部的因素，如奧運(yùn)會(huì)，她會(huì)完全地改變一個(gè)城市，如果你想像2008年的北京，將會(huì)是一個(gè)完全不同的城市。當(dāng)然零售業(yè)也將會(huì)完全不同。本土的零售企業(yè)，在那時(shí)不是小孩子了。所有人都將因此受益。因?yàn)槲覀兛吹搅诉@個(gè)國家充滿了活力。我們分享這個(gè)樂觀的觀點(diǎn)。因?yàn)橥ǔ碇v，我們確知在一個(gè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的國家，人們更富裕，這就是購買力。當(dāng)然人們有錢時(shí)就會(huì)消費(fèi)，顧客消費(fèi)的需求會(huì)增長。所以沒有理由不持樂觀的觀點(diǎn)。
主持人：我們今天一直都在談同一個(gè)話題，就是怎么樣滿足消費(fèi)者的需求，誰是我們的客戶，我們?yōu)檎l服務(wù)。
貝鶴能：我們看見這個(gè)國家，有一個(gè)充滿活力的發(fā)展方向，有非常好的樂觀的發(fā)展機(jī)會(huì)。我們跟大家分享，這個(gè)難得的機(jī)遇。因?yàn)閺母旧险f，當(dāng)你處在最佳的經(jīng)濟(jì)狀況，人們越有錢，就會(huì)越有購買能力，這些購買力就會(huì)集中在商品消費(fèi)上。而商品就是需求，就是顧客的增長，所以沒有理由說，我們不樂觀，我們必須努力工作，這就是我們的問題。我們必須努力工作。
主持人：今天我們和貝鶴能先生談了很多連鎖超市如何做成功的經(jīng)驗(yàn)。那我想給我們留下一個(gè)非常突出的印象是，所有的連鎖超市都在努力地迎合消費(fèi)者的需求。并且在某種程度上，改變著人們對事物固有的看法。我想，這種無微不至的體貼和照顧。在滿足了消費(fèi)者的同時(shí)，也會(huì)使我們的連鎖超市們，自己做強(qiáng)做大，這可能也是我們中國的連鎖超市，應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的地方。我們非常感謝貝鶴能先生，今天能夠來到我們的《對話》演播室和我們分享您的成功經(jīng)驗(yàn)和您的一些經(jīng)歷，感謝大家！再見！
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本文來源： 家樂福董事長貝鶴能談超市經(jīng)營
