由于零售行業(yè)工作相對辛苦，且重復性較大，員工流失現(xiàn)象非常嚴重。如何保證門店能有一個穩(wěn)定的營運水平，除了采用專業(yè)化、標準化和簡單化的管理模式， 培訓 顯得非常關鍵。但對大多數(shù)中小零售企業(yè)而言，賺錢不容易，省錢很重要。面對高額的 培訓 成本，參加 培訓 后效果卻沒有理想的顯著效果，怎么辦？超市168網(wǎng)對在部分零售企業(yè)面臨的 培訓 問題做以下分析：
問題一：企業(yè)一直在做 培訓 ，但是效果不明顯，怎么辦？
建議：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，建立起相對完善的 培訓 體系。
1、基層員工的 培訓 ：重在現(xiàn)場。對基層員工的 培訓 ，除了企業(yè)文化，規(guī)章制度外，商品知識、顧客服務，理貨技巧這些基本技能是必不可少的。要進行 培訓 ， 培訓 的教材就是公司的規(guī)章制度或營運手冊， 培訓 的老師就是門店的管理人員或資深員工。 培訓 時間和地點隨時隨地確定。一句話，基層員工的 培訓 重在現(xiàn)場。由于零售業(yè)一線員工80％以上是重復勞動（如收銀，簡單補貨，清潔等），通過現(xiàn)場 培訓 ，兩周內可以成為“人手”---承擔具體的工作。對于相對復雜的需要經(jīng)驗的工作如訂貨控制等，通過 培訓 三個月內也能達到要求。這樣，基層的技術保證了，現(xiàn)場的營運水平（也就是顧客能直接感受到的環(huán)境、服務水平）就有了基本的保證。
2、中層管理者：開設“管理人員特訓班”。對于中層管理者的 培訓 ，可以長期開班，大量儲備中層管理人員。由專業(yè)公司與企業(yè)一起討論 培訓 體系和課程內容， 培訓 內容從商品知識到管理技能， 培訓 講師就是門店的資深店長、部門經(jīng)理或少量的專業(yè)講師。在 培訓 中層管理人員的同時，公司內一些中高層管理人員也會在當老師的過程中能力得到更大的提升。
3、高層管理者：走出去 培訓 。對于公司部門經(jīng)理以上級人員的 培訓 ，除了分管工作的業(yè)務知識提升外，更多是培養(yǎng)部門經(jīng)理的綜合能力，如非財務人員的財務管理能力，非人力資源人員的人力資源管理能力的 培訓 等。 培訓 的方式可以讓高層人員走出去，參加社會上的 培訓 班，一方面提升能力，另一方面擴展視野，拓寬人脈。
問題二：要讓新員工盡快上手工作，怎么辦？
建議：導入教練機制。
有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示零售業(yè)的流失的員工很大一部分是新員工；而新員工在第一個月流失的機會更大。常見的狀況是這樣的，新員工到了某零售企業(yè)，統(tǒng)一接受一周左右的 培訓 ，就被放到門店里上崗實習。由于基本技能缺乏，往往被安排從事一些技術含量低的活，如搞衛(wèi)生，裝袋等。因為沒人跟進，新員工的成長速度慢，而且也沒有成就感，加上勞動強度大，很容易造成流失。
面對這種情況，最好的方式是建立教練制度，就是讓教練員手把手地 培訓 新員工。具體做法是：新員工到門店報到后，當天由門店店長或副店長做“歡迎加入”的 培訓 。內容包括門店的制度、企業(yè)文化、員工的晉升途徑等；再由行政人員講解安全知識、工作時間等事項；然后由教練員帶員工熟悉工作環(huán)境。教練制區(qū)別于一般“傳幫帶”的地方在于，從新員工到職當天開始，教練員負責該員工在各工作環(huán)節(jié)的 培訓 ，包括下班后對新員工的生活上的關心，甚至公司沒有規(guī)定的“潛規(guī)則”等都由教練員負責解釋。新員工在兩周后接受考核，合格后轉到固定崗位。教練員的“教練補貼”與新員工的考核結果和離職率掛鉤。除了補貼外，教練員在同等條件下，可以獲得優(yōu)先晉升的機會。這樣的教練制度，能讓新員工盡快融入企業(yè)，盡快地成為可用的“人手”。
問題三：直線經(jīng)理都希望帶有經(jīng)驗的員工，不愿意親自 培訓 下屬，怎么辦？
建議： 培訓 要與激勵機制相配合。
家樂福的員工手冊中明確說明， 培訓 他人和接受 培訓 是每個人的職責。現(xiàn)實的狀況是，不少企業(yè)的管理人員會認為 培訓 是 培訓 部或人力資源部的事情。人不好用，往往成為直線經(jīng)理管理不到位的借口。零售企業(yè)需要大量的 培訓 ，有必要營建全員 培訓 的氛圍，這需要以晉升或其他激勵機制相配合才能長久。
世界餐飲巨頭肯德基（KFC）的“星級訓練員”制度非常值得零售企業(yè)借鑒。KFC店內的工作內容分為三十多個“工作站”，星級訓練員須掌握各工作站的工作（從開店到打烊），工作內容大體可分為：大廳、前臺、總配、廚房四個部分。根據(jù)門店的大小，店內配備訓練員若干（一般在7到11個），掌握部分工作站內容的稱為“星級訓練員”，掌握全部工作站內容的稱為“全星級訓練員”。新員工就由這些訓練員負責帶，餐廳副理（訓練經(jīng)理）每兩個月對訓練過程進行跟蹤。肯德基的基層員工的職業(yè)路徑是：服務員--星級訓練員--全星級訓練員--組長--助理--副理--店經(jīng)理。星級訓練員以上的職務都承擔著 培訓 其他員工的任務，要想成為管理人員首先必須成為訓練員。由于與員工利益直接掛鉤，全員 培訓 落實到了具體工作中，不再是一句空話。
顧客是零售企業(yè)利潤的源泉，但他們往往是由企業(yè)最基層的員工（如營業(yè)員、收銀員）直接提供服務。企業(yè)是否有崇高的使命，管理人員有沒有受過良好的教育，企業(yè)的管理機制是否完善，這些東西對于企業(yè)來說固然非常重要，但顧客不一定感受得到，他們也不一定在意。顧客想要的是在這家公司的某家店里是否能買到自己想買的東西，是否得到了良好的服務。因此，對于零售企業(yè)來說，不僅中高層員工的管理運營能力的 培訓 很重要，基層員工的服務技能和態(tài)度的 培訓 也是必不可少。要想在競爭日益激烈的零售市場贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須加強員工的全方位 培訓 工作。
問題一：企業(yè)一直在做 培訓 ，但是效果不明顯，怎么辦？
建議：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，建立起相對完善的 培訓 體系。
1、基層員工的 培訓 ：重在現(xiàn)場。對基層員工的 培訓 ，除了企業(yè)文化，規(guī)章制度外，商品知識、顧客服務，理貨技巧這些基本技能是必不可少的。要進行 培訓 ， 培訓 的教材就是公司的規(guī)章制度或營運手冊， 培訓 的老師就是門店的管理人員或資深員工。 培訓 時間和地點隨時隨地確定。一句話，基層員工的 培訓 重在現(xiàn)場。由于零售業(yè)一線員工80％以上是重復勞動（如收銀，簡單補貨，清潔等），通過現(xiàn)場 培訓 ，兩周內可以成為“人手”---承擔具體的工作。對于相對復雜的需要經(jīng)驗的工作如訂貨控制等，通過 培訓 三個月內也能達到要求。這樣，基層的技術保證了，現(xiàn)場的營運水平（也就是顧客能直接感受到的環(huán)境、服務水平）就有了基本的保證。
2、中層管理者：開設“管理人員特訓班”。對于中層管理者的 培訓 ，可以長期開班，大量儲備中層管理人員。由專業(yè)公司與企業(yè)一起討論 培訓 體系和課程內容， 培訓 內容從商品知識到管理技能， 培訓 講師就是門店的資深店長、部門經(jīng)理或少量的專業(yè)講師。在 培訓 中層管理人員的同時，公司內一些中高層管理人員也會在當老師的過程中能力得到更大的提升。
3、高層管理者：走出去 培訓 。對于公司部門經(jīng)理以上級人員的 培訓 ，除了分管工作的業(yè)務知識提升外，更多是培養(yǎng)部門經(jīng)理的綜合能力，如非財務人員的財務管理能力，非人力資源人員的人力資源管理能力的 培訓 等。 培訓 的方式可以讓高層人員走出去，參加社會上的 培訓 班，一方面提升能力，另一方面擴展視野，拓寬人脈。
問題二：要讓新員工盡快上手工作，怎么辦？
建議：導入教練機制。
有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示零售業(yè)的流失的員工很大一部分是新員工；而新員工在第一個月流失的機會更大。常見的狀況是這樣的，新員工到了某零售企業(yè)，統(tǒng)一接受一周左右的 培訓 ，就被放到門店里上崗實習。由于基本技能缺乏，往往被安排從事一些技術含量低的活，如搞衛(wèi)生，裝袋等。因為沒人跟進，新員工的成長速度慢，而且也沒有成就感，加上勞動強度大，很容易造成流失。
面對這種情況，最好的方式是建立教練制度，就是讓教練員手把手地 培訓 新員工。具體做法是：新員工到門店報到后，當天由門店店長或副店長做“歡迎加入”的 培訓 。內容包括門店的制度、企業(yè)文化、員工的晉升途徑等；再由行政人員講解安全知識、工作時間等事項；然后由教練員帶員工熟悉工作環(huán)境。教練制區(qū)別于一般“傳幫帶”的地方在于，從新員工到職當天開始，教練員負責該員工在各工作環(huán)節(jié)的 培訓 ，包括下班后對新員工的生活上的關心，甚至公司沒有規(guī)定的“潛規(guī)則”等都由教練員負責解釋。新員工在兩周后接受考核，合格后轉到固定崗位。教練員的“教練補貼”與新員工的考核結果和離職率掛鉤。除了補貼外，教練員在同等條件下，可以獲得優(yōu)先晉升的機會。這樣的教練制度，能讓新員工盡快融入企業(yè)，盡快地成為可用的“人手”。
問題三：直線經(jīng)理都希望帶有經(jīng)驗的員工，不愿意親自 培訓 下屬，怎么辦？
建議： 培訓 要與激勵機制相配合。
家樂福的員工手冊中明確說明， 培訓 他人和接受 培訓 是每個人的職責。現(xiàn)實的狀況是，不少企業(yè)的管理人員會認為 培訓 是 培訓 部或人力資源部的事情。人不好用，往往成為直線經(jīng)理管理不到位的借口。零售企業(yè)需要大量的 培訓 ，有必要營建全員 培訓 的氛圍，這需要以晉升或其他激勵機制相配合才能長久。
世界餐飲巨頭肯德基（KFC）的“星級訓練員”制度非常值得零售企業(yè)借鑒。KFC店內的工作內容分為三十多個“工作站”，星級訓練員須掌握各工作站的工作（從開店到打烊），工作內容大體可分為：大廳、前臺、總配、廚房四個部分。根據(jù)門店的大小，店內配備訓練員若干（一般在7到11個），掌握部分工作站內容的稱為“星級訓練員”，掌握全部工作站內容的稱為“全星級訓練員”。新員工就由這些訓練員負責帶，餐廳副理（訓練經(jīng)理）每兩個月對訓練過程進行跟蹤。肯德基的基層員工的職業(yè)路徑是：服務員--星級訓練員--全星級訓練員--組長--助理--副理--店經(jīng)理。星級訓練員以上的職務都承擔著 培訓 其他員工的任務，要想成為管理人員首先必須成為訓練員。由于與員工利益直接掛鉤，全員 培訓 落實到了具體工作中，不再是一句空話。
顧客是零售企業(yè)利潤的源泉，但他們往往是由企業(yè)最基層的員工（如營業(yè)員、收銀員）直接提供服務。企業(yè)是否有崇高的使命，管理人員有沒有受過良好的教育，企業(yè)的管理機制是否完善，這些東西對于企業(yè)來說固然非常重要，但顧客不一定感受得到，他們也不一定在意。顧客想要的是在這家公司的某家店里是否能買到自己想買的東西，是否得到了良好的服務。因此，對于零售企業(yè)來說，不僅中高層員工的管理運營能力的 培訓 很重要，基層員工的服務技能和態(tài)度的 培訓 也是必不可少。要想在競爭日益激烈的零售市場贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須加強員工的全方位 培訓 工作。
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本文來源： 零售企業(yè)培訓遇到的問題及分析
